Posted by David P Pangaribuan under Management
Keberadaan manusia dalam organisasi memiliki posisi yang sangat vital. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja di dalamnya. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka dalam menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut.
Menyimak kenyataan diatas maka peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak hanya sekedar administratif tetapi justru lebih mengarah pada bagaimana mampu mengembangkan potensi sumber daya manusia agar menjadi kreatif dan inovatif.
Pengembangan pribadi yang bermutu unggul secara sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti diusung ketika suatu perusahaan bemimpi menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal ini, beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru dalam menata kinerja manusia, yang acap disebut sebagai competency-based HR management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Dalam pendekatan ini, kosa kata kompetensi menjadi elemen kunci.
Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dll.
Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi – baik berupa soft dan hard competency – yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya.
Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan itu. Tahap ini wajib dilakukan sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level kompetensi para karyawan kita – dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini.
Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya.
Metode lain yang lebih kompleks adalah dengan menggunakan teknik yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam metode ini, karyawan diminta untuk melakukan bermacam-macam tugas seperti melakukan simulasi peran, memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang. Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari) dan biaya serta energi yang relatif besar.
Metode uji kompetensi lain yang kini juga banyak dilakukan adalah dengan menerapkan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh suatu badan yang independen dan kredibel. Di Amerika Serikat misalnya, telah terdapat sertifikasi kompetensi untuk beragam profesi/posisi seperti untuk posisi marketing, HR, keuangan, engineering, dll. Dengan sertifikasi ini, maka seorang karyawan benar-benar telah teruji level kompetensinya.
Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi.
Memang, perjalanan penerapan metode CBHRM membutuhkan proses yang panjang nan berliku. Namun, manfaat yang akan diperoleh dari penerapan metode ini niscaya akan membuat sebuah perusahaan bisa makin melesat unggul dibanding para pesaingnya.
Tampilkan postingan dengan label SDM. Tampilkan semua postingan
Tampilkan postingan dengan label SDM. Tampilkan semua postingan
Selasa, 11 Agustus 2009
Konsep Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Konsep Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Posted by : Rakhmi Razali, 11 Desember 2008 20:46:00
Kategori: Kompetensi | Viewed : 789 | Rating:
Kompetensi pada suatu organisasi akan menjadi landasan bagi pengelolaan SDM dalam sebuah perusahaan. Kompetensi akan menjadi kunci untuk penerapan strategi organisasi melalui orang-orang yang ada dalam organisasi. Penerapan pengelolaan SDM berbasis kompetensi akan memungkinkan adanya pendekatan yang terintegrasi dalam sistem manajemen SDM.
Bagaimana konsep kompetensi yang terintegrasi dan terfokus pada kinerja yang superior mempengaruhi setiap sistem manajemen SDM yang lain, hal ini dapat kita lihat sebagai berikut:
REKRUTMEN DAN SELEKSI;
untuk dapat merekrut karyawan yang tepat pada sebuah organisasi/perusahaan, diperlukan adanya persyaratan kompetensi yang jelas pada setiap jabatan yang akan direkrut atau diseleksi. Disisi lain pemilihan metode assesment/seleksi yang tepat juga akan mampu memilih karyawan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan.
Menghidari kesalahan dalam merekrut calon karyawan berarti mengurangi biaya yang tidak perlu akibat kesalahan dalam proses rekrutmen. Sebagai tambahan bahwa ketepatan merekrut karyawan akan menentukan keberhasilan organisasi.
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN;
Pelatihan dan pengembangan yang berdasarkan kompetensi akan dapat membantu organisasi untuk lebih fokus pada pengembangan kompetensi yang dibutuhkan organisasi dalam meningkatkan kinerja. Selain itu, penerapan pelatihan dan pengembangan karyawan berbasis kompetensi juga akan membantu organisasi dalam menetapkan program pelatihan dan pengembangan yang lebih terarah.
PEMBINAAN KARIR;
Dengan menggunakan sistem kompetensi, perusahaan akan lebih mudah dalam mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan yang memiliki kompetensi tinggi. Dengan demikian pengambilan keputusan dan pelaksanaan promosi atau mutasi akan lebih tepat dan mempunyai dasar yang kuat. Hal tersebut sangat penting karena kejelasan pembinaan karir diyakini akan meningkatkan motivasi karyawan dalam meningkatkan kinerja.
MANAJEMEN KINERJA;
Sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi akan membantu organisasi untuk fokus pada pengembangan kompetensi oragnisasi/perusahaan sebagai pembeda daya saing dari organisasi lain. Secara keseluruhan akan meningkatkan kinerja organisasi, karena kompetensi yang dikembangkan dapat memprediksi kinerja organisasi.
REMUNERASI
Memperjelas sistem penghargaan dan remunirasi dengan memberikan imbalan bagi kompetensi yang ditunjukkan oleh anggota organisasi, akan mampu memotivasi karyawan untuk meningkatkan kompetensi dan kinerjanya. Selain itu memperjelas kaitan antara imbalan atau penghargaan dengan kinerja, dimana penghargaan yang lebih baik akan diterima oleh orang yang menunjukkan kompetensi
dan kinerja yang lebih baik.
Posted by : Rakhmi Razali, 11 Desember 2008 20:46:00
Kategori: Kompetensi | Viewed : 789 | Rating:
Kompetensi pada suatu organisasi akan menjadi landasan bagi pengelolaan SDM dalam sebuah perusahaan. Kompetensi akan menjadi kunci untuk penerapan strategi organisasi melalui orang-orang yang ada dalam organisasi. Penerapan pengelolaan SDM berbasis kompetensi akan memungkinkan adanya pendekatan yang terintegrasi dalam sistem manajemen SDM.
Bagaimana konsep kompetensi yang terintegrasi dan terfokus pada kinerja yang superior mempengaruhi setiap sistem manajemen SDM yang lain, hal ini dapat kita lihat sebagai berikut:
REKRUTMEN DAN SELEKSI;
untuk dapat merekrut karyawan yang tepat pada sebuah organisasi/perusahaan, diperlukan adanya persyaratan kompetensi yang jelas pada setiap jabatan yang akan direkrut atau diseleksi. Disisi lain pemilihan metode assesment/seleksi yang tepat juga akan mampu memilih karyawan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan.
Menghidari kesalahan dalam merekrut calon karyawan berarti mengurangi biaya yang tidak perlu akibat kesalahan dalam proses rekrutmen. Sebagai tambahan bahwa ketepatan merekrut karyawan akan menentukan keberhasilan organisasi.
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN;
Pelatihan dan pengembangan yang berdasarkan kompetensi akan dapat membantu organisasi untuk lebih fokus pada pengembangan kompetensi yang dibutuhkan organisasi dalam meningkatkan kinerja. Selain itu, penerapan pelatihan dan pengembangan karyawan berbasis kompetensi juga akan membantu organisasi dalam menetapkan program pelatihan dan pengembangan yang lebih terarah.
PEMBINAAN KARIR;
Dengan menggunakan sistem kompetensi, perusahaan akan lebih mudah dalam mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan yang memiliki kompetensi tinggi. Dengan demikian pengambilan keputusan dan pelaksanaan promosi atau mutasi akan lebih tepat dan mempunyai dasar yang kuat. Hal tersebut sangat penting karena kejelasan pembinaan karir diyakini akan meningkatkan motivasi karyawan dalam meningkatkan kinerja.
MANAJEMEN KINERJA;
Sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi akan membantu organisasi untuk fokus pada pengembangan kompetensi oragnisasi/perusahaan sebagai pembeda daya saing dari organisasi lain. Secara keseluruhan akan meningkatkan kinerja organisasi, karena kompetensi yang dikembangkan dapat memprediksi kinerja organisasi.
REMUNERASI
Memperjelas sistem penghargaan dan remunirasi dengan memberikan imbalan bagi kompetensi yang ditunjukkan oleh anggota organisasi, akan mampu memotivasi karyawan untuk meningkatkan kompetensi dan kinerjanya. Selain itu memperjelas kaitan antara imbalan atau penghargaan dengan kinerja, dimana penghargaan yang lebih baik akan diterima oleh orang yang menunjukkan kompetensi
dan kinerja yang lebih baik.
RENSTRA, SDM DAN DAYA-SAING
RENSTRA, SDM DAN DAYA-SAING
Dalam perspektif pengembangan sumberdaya manusia, perusahaan sering dihadapkan pada kesulitan mengidentifikasi kebutuhan SDM yang bermutu. Terutama hal itu dirasakan ketika perusahaan berada dalam situasi persaingan mutu produk dan akses pasar global dengan perusahaan asing yang lebih unggul. Perusahaan di Indonesia misalnya, diduga sering kalah bersaing karena perusahaan lainnya lebih unggul dalam hal potensi SDM, teknologi dan akses pasar.
Disamping itu tidak jarang pula perusahaan Indonesia tidak memiliki rencana strategis bisnis yang komprehensif yang kemudian diturunkan menjadi strategi pengembangan mutu SDM unggul. Dukungan sistem informasi manajemen sangat lemah. Divisi riset dan pengembangan yang seharusnya berfungsi sebagai pilar pemikiran strategis masih belum merata dan kalau pun ada tidak berfungsi optimum. Peramalan bisnis banyak yang tidak absah, tidak handal dan tidak akurat. Ujung-ujungnya perusahaan tidak mampu beroperasi secara terprogram dengan baik.
Pada gilirannya perusahaan seperti itu “dilindas” oleh perusahaan perkasa karena lemahnya daya-saing. Pertanyaannya adalah apakah perusahaan di Indonesia memang memiliki kelemahan dalam mutu rencana strategisnya ataukah memang SDM dan teknologi yang dimilikinya berada jauh dari standar baku mutu tinggi? Termasuk dalam hal pelayanan pada pelanggan dan konsumen? Lemahnya membangun aliansi MSDM internasional? Ataukah pula karena faktor-faktor eksternal yang tidak mungkin mampu dikendalikan perusahaan? Kalau demikian apa yang sepatutnya dilakukan pemerintah dan perusahaan? Kajian-kajian tentang itu sangat menarik untuk dilakukan.
Dalam perspektif pengembangan sumberdaya manusia, perusahaan sering dihadapkan pada kesulitan mengidentifikasi kebutuhan SDM yang bermutu. Terutama hal itu dirasakan ketika perusahaan berada dalam situasi persaingan mutu produk dan akses pasar global dengan perusahaan asing yang lebih unggul. Perusahaan di Indonesia misalnya, diduga sering kalah bersaing karena perusahaan lainnya lebih unggul dalam hal potensi SDM, teknologi dan akses pasar.
Disamping itu tidak jarang pula perusahaan Indonesia tidak memiliki rencana strategis bisnis yang komprehensif yang kemudian diturunkan menjadi strategi pengembangan mutu SDM unggul. Dukungan sistem informasi manajemen sangat lemah. Divisi riset dan pengembangan yang seharusnya berfungsi sebagai pilar pemikiran strategis masih belum merata dan kalau pun ada tidak berfungsi optimum. Peramalan bisnis banyak yang tidak absah, tidak handal dan tidak akurat. Ujung-ujungnya perusahaan tidak mampu beroperasi secara terprogram dengan baik.
Pada gilirannya perusahaan seperti itu “dilindas” oleh perusahaan perkasa karena lemahnya daya-saing. Pertanyaannya adalah apakah perusahaan di Indonesia memang memiliki kelemahan dalam mutu rencana strategisnya ataukah memang SDM dan teknologi yang dimilikinya berada jauh dari standar baku mutu tinggi? Termasuk dalam hal pelayanan pada pelanggan dan konsumen? Lemahnya membangun aliansi MSDM internasional? Ataukah pula karena faktor-faktor eksternal yang tidak mungkin mampu dikendalikan perusahaan? Kalau demikian apa yang sepatutnya dilakukan pemerintah dan perusahaan? Kajian-kajian tentang itu sangat menarik untuk dilakukan.
10 Perintah Manajemen Menuju Sukses!
10 Perintah Manajemen Menuju Sukses!
Oleh: DR. Dwi Suryanto ( www.pemimpin-unggul.com )
Dua kata itu, manajemen dan kepemimpinan sangat sering kita dengar. Kadang kata itu sering kita persamakan artinya. Ketika kita melihat perusahaan yang sangat berkembang kita sering mengatakan, “manajemen di sana baik.” Kadang kita berkata, “Saya yakin kepemimpinan di sana pasti baik.”
Namun kata manajemen begitu melanda dalam kehidupan sehari-hari. Ketika anda ingin mengkritik sebuah universitas yang prestasinya buruk, anda mengatakan “manajemen universitas itu tidak cakap.” Ketika anda bicara pengelolaan pajak yang amburadul, anda mengatakan, “manajemen pajak di negeri kita payah.”
Saat ini kita memang hidup penuh dengan berondongan istilah yang macam-macam, yang semuanya terkait dengan manajemen.. Benchmarking, balance score card, intrapreneuring, empowerment, business process reengineering, dan istilah-istilah aneh-aneh (tapi pasti Inggris) begitu melanda organisasi kita.
Celakanya, kita sering begitu “gagah” menggunakan kata-kata asing itu. Daripada bilang pemberdayaan, kita lebih mantap bicara empowerment. Daripada bicara hubungan pelanggan yang akrab, kita katakan customer intimacy, atau malah sekadar customer relationship.
Namun ada fenomena menarik, walau kita sering mengucapkan berbagai istilah manajemen, kita malah sering tidak tahu arti persis dari kata-kata itu. Seringkali pula istilah manajemen itu kita dengar dari orang lain, karena terasa gagah, kata itu kemudian menjadi “kosa kata” kita sehari-hari tanpa kita pernah tahu dari literatur mana sumber istilah manajemen itu.
Ketika kita makin berakrab-akrab dengan berbagai istilah itu, agar “membumi” kita ganti istilah itu menjadi bahasa Indonesia. Management kita terjemahkan menjadi manajemen, dan leadership menjadi kepemimpinan.
Sebenarnya apa perbedaan “hakiki” antara manajemen dan kepemimpinan? Silakan baca terus…
Berbagai pakar mempunyai pendapat yang bermacam-macam tentang manajemen dan kepemimpinan itu.. Satu penjelasan yang mudah dipahami adalah dari Stephen Covey.
Andaikata kita ini sedang akan membuka hutan untuk eksplorasi hasil hutan, maka seorang pemimpin akan mengatakan, “Baik, dari berbagai informasi dan pertimbangan, saya putuskan hutan di lereng bukit itu yang harus kita tebang dulu.” Sebagai pemimpin ia menjelaskan bagian mana yang harus dieksplorasi.
Begitu pemimpin itu menjelaskan bagian hutan mana yang harus dibuka, maka saatnya peran manajemen berlaku. Para manajer akan memikirkan cara-cara, alat-alat, metoda yang paling efektif untuk membuka hutan itu. Mungkin mereka akan memakai gergaji listrik, mungkin memakai gergaji panjang karena medannya sulit, atau bahkan mereka akan melingkar untuk mencari celah agar mudah membuka bagian hutan itu.
Oleh: DR. Dwi Suryanto ( www.pemimpin-unggul.com )
Dua kata itu, manajemen dan kepemimpinan sangat sering kita dengar. Kadang kata itu sering kita persamakan artinya. Ketika kita melihat perusahaan yang sangat berkembang kita sering mengatakan, “manajemen di sana baik.” Kadang kita berkata, “Saya yakin kepemimpinan di sana pasti baik.”
Namun kata manajemen begitu melanda dalam kehidupan sehari-hari. Ketika anda ingin mengkritik sebuah universitas yang prestasinya buruk, anda mengatakan “manajemen universitas itu tidak cakap.” Ketika anda bicara pengelolaan pajak yang amburadul, anda mengatakan, “manajemen pajak di negeri kita payah.”
Saat ini kita memang hidup penuh dengan berondongan istilah yang macam-macam, yang semuanya terkait dengan manajemen.. Benchmarking, balance score card, intrapreneuring, empowerment, business process reengineering, dan istilah-istilah aneh-aneh (tapi pasti Inggris) begitu melanda organisasi kita.
Celakanya, kita sering begitu “gagah” menggunakan kata-kata asing itu. Daripada bilang pemberdayaan, kita lebih mantap bicara empowerment. Daripada bicara hubungan pelanggan yang akrab, kita katakan customer intimacy, atau malah sekadar customer relationship.
Namun ada fenomena menarik, walau kita sering mengucapkan berbagai istilah manajemen, kita malah sering tidak tahu arti persis dari kata-kata itu. Seringkali pula istilah manajemen itu kita dengar dari orang lain, karena terasa gagah, kata itu kemudian menjadi “kosa kata” kita sehari-hari tanpa kita pernah tahu dari literatur mana sumber istilah manajemen itu.
Ketika kita makin berakrab-akrab dengan berbagai istilah itu, agar “membumi” kita ganti istilah itu menjadi bahasa Indonesia. Management kita terjemahkan menjadi manajemen, dan leadership menjadi kepemimpinan.
Sebenarnya apa perbedaan “hakiki” antara manajemen dan kepemimpinan? Silakan baca terus…
Berbagai pakar mempunyai pendapat yang bermacam-macam tentang manajemen dan kepemimpinan itu.. Satu penjelasan yang mudah dipahami adalah dari Stephen Covey.
Andaikata kita ini sedang akan membuka hutan untuk eksplorasi hasil hutan, maka seorang pemimpin akan mengatakan, “Baik, dari berbagai informasi dan pertimbangan, saya putuskan hutan di lereng bukit itu yang harus kita tebang dulu.” Sebagai pemimpin ia menjelaskan bagian mana yang harus dieksplorasi.
Begitu pemimpin itu menjelaskan bagian hutan mana yang harus dibuka, maka saatnya peran manajemen berlaku. Para manajer akan memikirkan cara-cara, alat-alat, metoda yang paling efektif untuk membuka hutan itu. Mungkin mereka akan memakai gergaji listrik, mungkin memakai gergaji panjang karena medannya sulit, atau bahkan mereka akan melingkar untuk mencari celah agar mudah membuka bagian hutan itu.
Sistem Manajemen SDM Berbasiskan Kompetensi
Sistem Manajemen SDM Berbasiskan Kompetensi
Oleh: Arbono Lasmahadi**
Raymond, seorang Manajer Sumber Daya Manusia di sebuah perusahaan asing tampak serius mengamati laporan pemeriksaan psikologis dari staffnya, Susan. Laporan ini dia terima dari sebuah biro konsultasi psikologi terkenal, beberapa bulan yang lalu, sebagai bagian dari proses rekrutmen dan seleksi yang dilakukan terhadap Susan. Ia masih tidak percaya bahwa hasil pemeriksaan psikologis yang sangat baik dari Susan ternyata tidak membuatnya menghasilkan kinerja yang superior seperti yang diramalkan oleh hasil pengukuran psikologis tersebut. Raymond merasa bahwa selama ini ia telah memberikan cukup bimbingan, pelatihan dan fasilitas yang diperlukan oleh Susan agar berhasil dalam pekerjaannya. Namun kinerja yang diharapkannya tidak kunjung muncul dari Susan. Berdasarkan pengalaman tersebut, muncul pertanyaan dalam diri Raymond “Seandainya hasil pemeriksaan psikologis yang memberikan rekomendasi sangat baik tidak mampu memprediksikan keberhasilan kinerja seseorang, lalu metode apakah yang secara efektif dapat meramalkannya ?”
Masalah yang dihadapi oleh Raymond di atas pada dasarnya mirip dengan masalah yang terus-menerus dihadapi oleh United States Information Agency (USIA), saat melakukan proses seleksi calon pegawainya, pada awal tahun 1970-an. Dari kajian yang dilakukan oleh badan tersebut ternyata ditemukan bahwa nilai tinggi yang diperoleh dari hasil pengukuran psikologis, ternyata tidak memprediksikan keberhasilan dalam pekerjaan. Hal ini yang mendorong David C McClelland, Psikolog, pakar motivasi dan “achivement”, untuk memperkenalkan sebuah pengukuran kepribadian yang dapat mengenali sikap-sikap dan tingkah laku-tingkah laku yang dimiliki oleh orang-orang yang prestasinya sangat baik. (Lucia & Lepsinger, 1999). Pendekatan yang dipakai oleh David C McClelland di atas kelak akan menjadi cikal bakal pengembangan model-model kompetensi.
Pengalaman penulis dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi dengan menggunakan pendekatan konvensional, yaitu dengan menggunakan pengukuran psikologis yang terstandardisasi, menunjukkan bahwa pendekatan ini tidaklah selalu berhasil dengan baik dalam meramalkan keberhasilan calon pekerja pada pekerjaannya kelak. Akibatnya bisa saja calon pekerja yang diramalkan akan berhasil dengan baik dalam pekerjaannya, ternyata belum tentu menampilkan kinerja yang diharapkan ketika sudah diterima menjadi pekerja, seperti kasus Susan di atas. Sedangkan di sisi lain, calon pekerja yang hasil pengukuran psikologisnya biasa-biasa saja, ternyata tidak selalu menjadi seorang “mediocre” alias orang yang prestasinya biasa-biasa saja.
Masalah yang dihadapi Raymond, seperti halnya yang dialami penulis, juga dialami oleh banyak perusahaan. Mereka juga mengalami kesulitan dalam menentukan kapasitas yang dimiliki oleh calon pekerja atau pekerjanya yang sangat diperlukan untuk mencapai kesuksesan dalam pekerjaannya. Perilaku-perilaku yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang superior bervariasi dari satu bisnis ke bisnis lainnya, dari satu peran ke peran lainnya di dalam organisasi. Menghadap kesulitan tersebut, sudah banyak organisasi, khususnya perusahaan-perusahaan berskala besar yang telah mulai menggunakan model-model kompetensi (competency models) untuk membantu mereka mengenali ketrampilan-ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik pribadi yang sangat penting, yang dibutuhkan untuk berhasil mencapai kinerja yang superior.
Untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap mengenai model-model kompetensi, aplikasinya dan manfaatnya bagi sistem Manajemen Sumber Daya Manusia dan cara pengembangannya di dalam perusahaan, penulis mencoba memaparkannya dalam uraian berikut ini.
Definisi
Menurut Kamus Kompetensi LOMA (1998), kompetensi didefinisikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap , pengetahuan, dan ketrampilan. Kompetensi-kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja.
Berdasarkan definisi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa tidak semua aspek-aspek pribadi dari seseorang pekerja itu merupakan kompetensi. Hanya aspek-aspek pribadi yang mendorong dirinya untuk mencapai kinerja yang superiorlah yang merupakan kompetensi yang dimilikinya. Selain itu, juga dapat disimpulkan bahwa kompetensi akan selalu terkait dengan kinerja yang superior.
Model kompetensi didefinisikan sebagai suatu rangkaian kompetensi yang penting bagi kinerja yang superior dari sebuah pekerjaan atau sekelompok pekerjaan. Model kompetensi ini memberikan sebuah peta yang membantu seseorang memahami cara terbaik mencapai keberhasilan dalam pekerjaan atau memahami cara mengatasi suatu situasi tertentu (LOMA,s Competency Dictionary, 1998).
Aplikasi
Menurut Kamus Kompetensi LOMA ( 1998) aplikasi dari model kompetensi pada sistem Manajemen Sumber Daya Manusia muncul pada area-area berikut :
Staffing
Strategi-strategi rekrutmen dan tes-tes yang digunakan untuk seleksi didasarkan atas kompetensi-kompetesi kritikal dari pekerjaan
Evaluasi Kinerja
Penilaian kinerja dari pekerja didasarkan atas kompetensi-kompetensi yang dikaitkan dengan target –target yang penting dari organisasi
Pelatihan
Program-program pelatihan dirancang untuk menjembatani kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki pekerja dan kompetensi yang diharapkan dimiliki pekerja
Pengembangan
Para pekerja pertama kali diukur untuk mengenali kesenjangan kompetensinya; kemudian mereka dibimbing untuk membuat rencana-rencana pengambangan untuk menutupi kesenjangan yang ada
Reward & Recognition
Para pekerja diberikan kompensasi untuk prestasi-prestasi dan tingkah laku-tingkah laku yang mencerminkan tingkat ketrampilan mereka pada kompetensi-kompetensi kunci.
Hal tersebut di atas sejalan dengan pendapat dari Michael Amstrong dalam Handbook of Human Resources Management Practice (2001) yang mengemukakan bahwa penerapan kompetensi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia dilakukan dalam proses rekrutmen dan seleksi, assessment centres, manajemen kinerja, pengembangan SDM, dan manajemen imbal jasa.
Manfaat
Aplikasi dari model-model kompetensi di perusahaan dapat memberikan manfaat dalam meningkatkan sistem Manajemen Sumber Daya Manusia yang ada di dalam perusahaan, seperti yang diungkapkan oleh Lucia dan Lepsinger ( 1999) berikut :
Seleksi
·Memberikan gambaran yang lebih lengkap mengenai persyaratan-persayaratan jabatan
·Meningkatkan kemungkinan untuk merekrut pekerja yang akan berhasil di dalam pekerjaannya.
·Meminimalkan investasi (baik waktu dan uang) pada pekerja yang mungkin tidak memenuhi harapan perusahaan.
·Memastikan proses wawancara yang lebih sistematis.
·Membantu membedakan kompetensi-kompetensi yang dapat dilatihkan dan kompetensi-kompetensi yang sulit untuk dikembangkan.
Pelatihan dan Pengembangan
·Memungkinkan pekerja untuk memusatkan perhatian pada ketrampilan, pengetahuan, dan karakteristik-karakteristik yang mempunyai dampak terbesar terhadap efektifitasnya
·Memastikan bahwa kesempatan-kesempatan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan berjalan selaras dengan sistem nilai dan strategi-strategi organisasi
·Memaksimalkan efektifitas dari waktu dan dana yang digunakan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan
·Memberikan sebuah kerangka untuk melakukan proses bimbingan dan pemberian umpan balik yang berkelanjutan
Penilaian Kinerja
·Memberikan pemahaman bersama tentang hal-hal yang akan dimonitor dan diukur
·Memusatkan perhatian dan mendorong proses diskusi tentang penilaian kinerja
·Memusatkan perhatian dalam mendapatkan informasi tentang tingkah laku pekerja dalam pekerjaan
Perencanaan Karir/suksesi
·Menjelaskan tentang ketrampilan-ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik-karakteristik yang diperlukan oleh suatu pekerjaan/peran
·Memberikan metode untuk mengukur kesiapan dari calon pemegang jabatan atas peran yang akan dipegangnya
·Memusatkan perhatian dari rencana pelatihan dan pengembangan pada kompetensi-kompetensi yang belum dimiliki oleh calon pemegang jabatan
·Memungkinkan organisasi untuk melakukan pembandingan (benchmark) diantara sejumlah karyawan potensial yang prestasinya sangat baik
Langkah-langkah Pengembangan Model Kompetensi
Dalam kamus Kompetensi dari LOMA (1998) dipaparkan langkah-langkah untuk mengembangkan model-model kompetensi. Langkah-langkah tersebut adalah:
Kenali sasaran-sasaran organisasi yang akan menjadi dasar bagi pengembangan model kompetensi
Untuk berhasil mencapai hasil yang baik dalam penerapan model kompetensi, maka perusahaan harus mempunyai alasan yang dari sisi bisnis memaksa perusahaan untuk menerapkan model ini. Alasan-alasan yang mengarahkan organisasi untuk menerapkan model ini perlu dikenali dengan baik. Dengan demikian ketika model ini diterapkan akan membantu perusahaan dalam mencapai sasaran-sasarannya. Ada beberapa langkah yang harus dilakukan dalam tahap ini, yaitu :
·Definisikan strategi organisasi
Sebuah Model kompetensi akan efektif bila diselaraskan dengan strategi, sistem nilai, dan sasaran-sasaran dari organisasi. Untuk itulah, sebelum membuat keputusan yang berkaitan dengan pengembangan model kompetensi, maka para perancang model kompetensi harus secara mendalam melakukan kajian terhadap strategi, sistem nilai, dan juga sasaran-sasaran dari perusahaan.
·Kenali cara mengaplikasikan model kompetensi
Pada langkah ini, para perancang model kompetensi harus melakukan evaluasi terhadap segala kemungkinan penggunaan model kompetensi di dalam organisasi dan menetapkan aplikasi-aplikasi yang mempunyai potensi terbesar, misalnya untuk proses rekrutmen dan seleksi atau pelatihan dan pengembangan. Untuk aplikasi pertama, sebaiknya dipilih aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar dari organisasi, mudah dilaksanakan, dan yang dapat menunjukkan hasil yang cepat.
·Tetapkan “ scope” dari model
Sebuah model kompetensi dapat dikembangkan untuk sebuah pekerjaan, sekelompok pekerjaan, sebuah unit bisnis atau untuk keseluruhan organisasi. Para perancang model kompetensi harus menetapkan cakupan dari pengembangan model kompetensi di dalam organisasi. Beberapa organisasi mengembangkan “Core Competency Model” berdasarkan sasaran-sasaran organisasi yang berlaku bagi semua jabatan atau sebagian besar porsi dari pekerjaan dan kemudian menambahkan “Job Specific Competencies” pada sekelompok kecil pekerjaan
Merancang Rencana Untuk Membuat Model
Pada tahap ini, para perancang model kompetensi akan mengambil langkah-langkah awal untuk mengembangkan kompetensi-kompetensi yang akan dimasukkan dalam model yang akan diaplikasikan di dalam organisasi. Langkah-langkah yang dimaksud adalah sebagai berikut:
·Menentukan pihak-pihak yang harus dilibatkan dalam proses pengembangan model
Melibatkan orang-orang yang tepat dalam mengembangkan model merupakan sesuatu hal yang sangat penting. Pada umumnya orang-orang yang membantu pengembangan model adalah mereka-mereka yang pada akhirnya menggunakan model kompetensi dengan sukses. Pertimbangkanlah untuk melibatkan pihak-pihak berikut ini dalam proses pengembangan model kompetensi di perusahaan: pimpinan puncak perusahaan, para manajer yang terkait , para pemegang jabatan yang mempunyai prestasi yang sangat baik, staf Departemen SDM, dan ahli-ahli kompetensi.
·Memilih pendekatan yang tepat untuk mengenali kompetensi-kompetensi kritikal
Ada beberapa pendekatan atau metode yang dapat dipakai untuk mengenali Core Competencies atau Job Specific Competencies.
§Untuk mengenali core competencies, metode yang paling efektif adalah dengan melakukan pertemuan dengan para pimpinan puncak perusahaan. Dalam pertemuan ini terutama dibahas secara mendalam tantangan-tantangan yang dihadapi organisasi, misi, dan juga sasaran-sasaran organisasi dan kompetensi-kompetensi inti yang diperlukan untuk menghadapi tantangan-tantangan, untuk mencapai misi dan sasaran-sasaran tersebut.
§Untuk mengenali job specific competencies, dapat digunakan beberapa metode seperti : Focus Group Discussion dan survey dengan para job expert atau Behavioral Event Interview dengan para pemegang jababan , baik yang prestasinya sedang-sedang saja, maupun yang prestasinya superior.
Melakukan Pengumpulan Data
Setelah menetapkan pihak-pihak yang akan terlibat dalam pengembangan model kompetensi, sumber data atau informasi dan metode pengumpulan data, maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh para perancang model kompetensi adalah mengumpulkan semua data yang berkaitan dengan Core Competencies (kompetensi inti) dan Job Specific Competencies (kompetensi khusus untuk pekerjaan tertentu). Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam pengumpulan adalah sebagai berikut :
·Mengidentifikasi Core Competencies bersama para pimpinan puncak perusahaan
Sebelum memulai pertemuan dengan para pimpinan puncak perusahaan (atau orang-orang yang mereka nominasikan), sebaiknya para perancang model kompetensi memberikan informasi yang tepat mengenai tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dari pertemuan, dan pihak yang memfasilitasi pertemuan. Agenda yang dibicarakan dalam pertemuan sebaiknya mencakup hal-hal berikut ini:
§Proses yang akan dilalui oleh para pimpinan puncak perusahaan dalam mengenali Core Competencies, cara pengenalan job specific competencies oleh job expert, dan kaitan penggunaan Job Specific Competencies dan Core Competencies.
§Keputusan-keputusan tentang jenis-jenis jabatan yang harus memiliki core competencies (mis : semua pekerjaan di bawah level manajemen) dan cara aplikasi model kompetensi (mis : pengembangan karir, pelatihan, dsb-nya).
§Kaitan antara Core Competencies dan tantangan-tantangan , misi, dan sasaran-sasaran organisasi
§Konsensus tentang rangkaian Core Competencies yang akan diaplikasikan di perusahaan dan dukungan yang diperlukan untuk menerapkannya.
·Kenali Job Specific Competencies melalui job expert
§Focus Group Discussion (FGD). Dalam proses ini data atau informasi yang luas mengenai tantangan-tantangan dan persyaratan-persyaratan jabatan dikumpulkan melalui proses diskusi yang terstruktur dengan para job expert. Dari hasil FGD ini, maka kompetensi-kompetensi yang secara jelas tidak kritikal untuk pekerjaan dapat dihilangkan lebih awal sebelum diproses lebih lanjut. Alternatif yang lain, munculnya tambahan-tambahan kompetensi, khususnya kompetensi yang sifatnya teknis.
§Survey. Berdasarkan hasil Focus Group Discussion, sebuah survey dapat dirancang untuk disebarkan kepada sejumlah besar job expert. Isi dari survey adalah kompetensi-komptensi yang dipilih di dalam FGD. Hasil dari survey kemudian disimpulkan dan dianggap sebagai persepsi dari para pekerja tentang kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang sedang dinilai.
§Behavioral Event Interview (BEI). Proses pengumpulan data dilakukan dengan cara wawancara secara mendalam dengan sejumlah pemegang jabatan yang mempunyai prestasi kerja rata-rata dan superior. Tujuan dari wawancara ini adalah untuk mendapatkan informasi yang lengkap mengenai cara mereka menangani situasi-situasi kritis di dalam pekerjaan mereka. Mengingat pendekatan ini memerlukan waktu yang cukup lama dan biaya yang cukup besar, maka sebaiknya digunakan hanya bila pekerjaan yang akan dibuat model kompetensinya relatif sedikit, dan organisasi dapat memperoleh interviewer yang terlatih.
Menganalisis Data dan Membuat Kesimpulan
Untuk melakukan analisis terhadap data-data yang diperoleh dari survey, maka para perancang model kompetensi perlu melakukan langkah-langkah berikut ini:
§Hitunglah respon-respon yang masuk dari masing-masing kelompok pekerjaan yang model kompetensinya akan dibuat secara terpisah
§Buatlah nilai rata-rata, nilai minimum, dan nilai maksimum dari tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang diperlukan dari masing-masing kompetensi
§Buatlah urutan tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang dibutuhkan dari masing-masing kompetensi dari yang paling tinggi hingga paling rendah
Buatlah kesimpulan dari hasil analisis tersebut di atas, dalam sebuah format yang dapat dipresentasikan kepada para job expert, sebagai bahan kajian dan diskusi. Pastikan bahwa dalam kesimpulan tercakup hal-hal berikut:
§Hitunglah respon-respon yang masuk dari masing-masing kelompok pekerjaan yang model kompetensinya akan dibuat secara terpisah
§Buatlah nilai rata-rata, nilai minimum, dan nilai maksimum dari tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang diperlukan dari masing-masing kompetensi
§Buatlah urutan tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang dibutuhkan dari masing-masing kompetensi mulai dari yang paling tinggi hingga paling rendah
Mendiskusikan dan Memfinalisasikan Model Kompetensi
Pada tahap ini langkah-langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut:
·Presentasi
Presentasikan hasil survey kepada para pengambil keputusan penting di dalam organisasi. Para pengambil keputusan penting ini adalah meliputi orang-orang yang tersebut di bawah ini :
§Para pimpinan puncak perusahaan
§Manajer dan staf departemen SDM yang akan mengaplikasikan model kompetensi ini
§Para manajer yang akan menjadi pengguna model kompetensi ini
·Mencapai kesepakatan atas bentuk model
Sasaran dari proses ini adalah untuk mencapai konsensus mengenai sebuah model bersama yang aplikatif dan didukung oleh setiap orang. Semua perbedaan substansial yang muncul harus didiskusikan secara mendalam dan diselesaikan, bila semuanya memungkinkan.
·Membatasi jumlah kompetensi bagi setiap model
Untuk setiap model jumlah kompetensi yang sebaiknya ada adalah antara 8-10 kompetensi. Besar-kecilnya jumlah akan tergantung juga pada kompleksitas pekerjaan. Semakin kompleks pekerjaan, umumnya memerlukan kompetensi yang lebih banyak.(LIHAT CONTOH)
Kesimpulan
Penerapan model-model kompetensi dalam sistem Manajemen Sumber Daya Manusia saat ini sudah menjadi sebuah kebutuhan yang tidak dapat lagi dihindari oleh organisasi. Hal ini didasarkan atas kenyataan bahwa dengan penerapan model-model kompetensi ini akan dapat memberikan nilai tambah yang lebih baik dibandingkan dengan tanpa aplikasi model-model ini.
Agar penerapan model-model kompetensi di dalam organisasi dapat memberikan nilai kompetitif, maka dalam proses pengembangannya harus direncanakan dengan baik dan harus selaras dengan misi, strategi, tantangan-tantangan, maupun sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi. Selain itu demi menjaga agar penerapan model-model kompetensi dapat berjalan secara efektif, maka sebaiknya dipilih aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar dari organisasi, mudah dilaksanakan, dan dapat menunjukkan hasil yang cepat. Selamat mencoba dan semoga berguna untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan tenaga SDM kita. (jp)
--------------------------------------------------------------------------------
Penjelasan Istilah:
Core Competencies:
Aspek-aspek unik yang harus dimiliki oleh para pekerja di dalam organisasi agar organisasi mempunyai nilai kompetitif
Job Specific Competencies:
Aspek-aspek unik yang harus dimiliki oleh para pekerja untuk dapat menghasilkan kinerja yang superior pada pekerjaan atau kelompok pekerjaan tertentu
--------------------------------------------------------------------------------
**Penulis adalah alumnus Program Magister Psikologi Terapan – Studi Sumber Daya Manusia, Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Saat ini penulis juga merupakan Kepala Departemen SDM di sebuah perusahaan Multi Nasional Asing.
Oleh: Arbono Lasmahadi**
Raymond, seorang Manajer Sumber Daya Manusia di sebuah perusahaan asing tampak serius mengamati laporan pemeriksaan psikologis dari staffnya, Susan. Laporan ini dia terima dari sebuah biro konsultasi psikologi terkenal, beberapa bulan yang lalu, sebagai bagian dari proses rekrutmen dan seleksi yang dilakukan terhadap Susan. Ia masih tidak percaya bahwa hasil pemeriksaan psikologis yang sangat baik dari Susan ternyata tidak membuatnya menghasilkan kinerja yang superior seperti yang diramalkan oleh hasil pengukuran psikologis tersebut. Raymond merasa bahwa selama ini ia telah memberikan cukup bimbingan, pelatihan dan fasilitas yang diperlukan oleh Susan agar berhasil dalam pekerjaannya. Namun kinerja yang diharapkannya tidak kunjung muncul dari Susan. Berdasarkan pengalaman tersebut, muncul pertanyaan dalam diri Raymond “Seandainya hasil pemeriksaan psikologis yang memberikan rekomendasi sangat baik tidak mampu memprediksikan keberhasilan kinerja seseorang, lalu metode apakah yang secara efektif dapat meramalkannya ?”
Masalah yang dihadapi oleh Raymond di atas pada dasarnya mirip dengan masalah yang terus-menerus dihadapi oleh United States Information Agency (USIA), saat melakukan proses seleksi calon pegawainya, pada awal tahun 1970-an. Dari kajian yang dilakukan oleh badan tersebut ternyata ditemukan bahwa nilai tinggi yang diperoleh dari hasil pengukuran psikologis, ternyata tidak memprediksikan keberhasilan dalam pekerjaan. Hal ini yang mendorong David C McClelland, Psikolog, pakar motivasi dan “achivement”, untuk memperkenalkan sebuah pengukuran kepribadian yang dapat mengenali sikap-sikap dan tingkah laku-tingkah laku yang dimiliki oleh orang-orang yang prestasinya sangat baik. (Lucia & Lepsinger, 1999). Pendekatan yang dipakai oleh David C McClelland di atas kelak akan menjadi cikal bakal pengembangan model-model kompetensi.
Pengalaman penulis dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi dengan menggunakan pendekatan konvensional, yaitu dengan menggunakan pengukuran psikologis yang terstandardisasi, menunjukkan bahwa pendekatan ini tidaklah selalu berhasil dengan baik dalam meramalkan keberhasilan calon pekerja pada pekerjaannya kelak. Akibatnya bisa saja calon pekerja yang diramalkan akan berhasil dengan baik dalam pekerjaannya, ternyata belum tentu menampilkan kinerja yang diharapkan ketika sudah diterima menjadi pekerja, seperti kasus Susan di atas. Sedangkan di sisi lain, calon pekerja yang hasil pengukuran psikologisnya biasa-biasa saja, ternyata tidak selalu menjadi seorang “mediocre” alias orang yang prestasinya biasa-biasa saja.
Masalah yang dihadapi Raymond, seperti halnya yang dialami penulis, juga dialami oleh banyak perusahaan. Mereka juga mengalami kesulitan dalam menentukan kapasitas yang dimiliki oleh calon pekerja atau pekerjanya yang sangat diperlukan untuk mencapai kesuksesan dalam pekerjaannya. Perilaku-perilaku yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang superior bervariasi dari satu bisnis ke bisnis lainnya, dari satu peran ke peran lainnya di dalam organisasi. Menghadap kesulitan tersebut, sudah banyak organisasi, khususnya perusahaan-perusahaan berskala besar yang telah mulai menggunakan model-model kompetensi (competency models) untuk membantu mereka mengenali ketrampilan-ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik pribadi yang sangat penting, yang dibutuhkan untuk berhasil mencapai kinerja yang superior.
Untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap mengenai model-model kompetensi, aplikasinya dan manfaatnya bagi sistem Manajemen Sumber Daya Manusia dan cara pengembangannya di dalam perusahaan, penulis mencoba memaparkannya dalam uraian berikut ini.
Definisi
Menurut Kamus Kompetensi LOMA (1998), kompetensi didefinisikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap , pengetahuan, dan ketrampilan. Kompetensi-kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja.
Berdasarkan definisi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa tidak semua aspek-aspek pribadi dari seseorang pekerja itu merupakan kompetensi. Hanya aspek-aspek pribadi yang mendorong dirinya untuk mencapai kinerja yang superiorlah yang merupakan kompetensi yang dimilikinya. Selain itu, juga dapat disimpulkan bahwa kompetensi akan selalu terkait dengan kinerja yang superior.
Model kompetensi didefinisikan sebagai suatu rangkaian kompetensi yang penting bagi kinerja yang superior dari sebuah pekerjaan atau sekelompok pekerjaan. Model kompetensi ini memberikan sebuah peta yang membantu seseorang memahami cara terbaik mencapai keberhasilan dalam pekerjaan atau memahami cara mengatasi suatu situasi tertentu (LOMA,s Competency Dictionary, 1998).
Aplikasi
Menurut Kamus Kompetensi LOMA ( 1998) aplikasi dari model kompetensi pada sistem Manajemen Sumber Daya Manusia muncul pada area-area berikut :
Staffing
Strategi-strategi rekrutmen dan tes-tes yang digunakan untuk seleksi didasarkan atas kompetensi-kompetesi kritikal dari pekerjaan
Evaluasi Kinerja
Penilaian kinerja dari pekerja didasarkan atas kompetensi-kompetensi yang dikaitkan dengan target –target yang penting dari organisasi
Pelatihan
Program-program pelatihan dirancang untuk menjembatani kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki pekerja dan kompetensi yang diharapkan dimiliki pekerja
Pengembangan
Para pekerja pertama kali diukur untuk mengenali kesenjangan kompetensinya; kemudian mereka dibimbing untuk membuat rencana-rencana pengambangan untuk menutupi kesenjangan yang ada
Reward & Recognition
Para pekerja diberikan kompensasi untuk prestasi-prestasi dan tingkah laku-tingkah laku yang mencerminkan tingkat ketrampilan mereka pada kompetensi-kompetensi kunci.
Hal tersebut di atas sejalan dengan pendapat dari Michael Amstrong dalam Handbook of Human Resources Management Practice (2001) yang mengemukakan bahwa penerapan kompetensi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia dilakukan dalam proses rekrutmen dan seleksi, assessment centres, manajemen kinerja, pengembangan SDM, dan manajemen imbal jasa.
Manfaat
Aplikasi dari model-model kompetensi di perusahaan dapat memberikan manfaat dalam meningkatkan sistem Manajemen Sumber Daya Manusia yang ada di dalam perusahaan, seperti yang diungkapkan oleh Lucia dan Lepsinger ( 1999) berikut :
Seleksi
·Memberikan gambaran yang lebih lengkap mengenai persyaratan-persayaratan jabatan
·Meningkatkan kemungkinan untuk merekrut pekerja yang akan berhasil di dalam pekerjaannya.
·Meminimalkan investasi (baik waktu dan uang) pada pekerja yang mungkin tidak memenuhi harapan perusahaan.
·Memastikan proses wawancara yang lebih sistematis.
·Membantu membedakan kompetensi-kompetensi yang dapat dilatihkan dan kompetensi-kompetensi yang sulit untuk dikembangkan.
Pelatihan dan Pengembangan
·Memungkinkan pekerja untuk memusatkan perhatian pada ketrampilan, pengetahuan, dan karakteristik-karakteristik yang mempunyai dampak terbesar terhadap efektifitasnya
·Memastikan bahwa kesempatan-kesempatan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan berjalan selaras dengan sistem nilai dan strategi-strategi organisasi
·Memaksimalkan efektifitas dari waktu dan dana yang digunakan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan
·Memberikan sebuah kerangka untuk melakukan proses bimbingan dan pemberian umpan balik yang berkelanjutan
Penilaian Kinerja
·Memberikan pemahaman bersama tentang hal-hal yang akan dimonitor dan diukur
·Memusatkan perhatian dan mendorong proses diskusi tentang penilaian kinerja
·Memusatkan perhatian dalam mendapatkan informasi tentang tingkah laku pekerja dalam pekerjaan
Perencanaan Karir/suksesi
·Menjelaskan tentang ketrampilan-ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik-karakteristik yang diperlukan oleh suatu pekerjaan/peran
·Memberikan metode untuk mengukur kesiapan dari calon pemegang jabatan atas peran yang akan dipegangnya
·Memusatkan perhatian dari rencana pelatihan dan pengembangan pada kompetensi-kompetensi yang belum dimiliki oleh calon pemegang jabatan
·Memungkinkan organisasi untuk melakukan pembandingan (benchmark) diantara sejumlah karyawan potensial yang prestasinya sangat baik
Langkah-langkah Pengembangan Model Kompetensi
Dalam kamus Kompetensi dari LOMA (1998) dipaparkan langkah-langkah untuk mengembangkan model-model kompetensi. Langkah-langkah tersebut adalah:
Kenali sasaran-sasaran organisasi yang akan menjadi dasar bagi pengembangan model kompetensi
Untuk berhasil mencapai hasil yang baik dalam penerapan model kompetensi, maka perusahaan harus mempunyai alasan yang dari sisi bisnis memaksa perusahaan untuk menerapkan model ini. Alasan-alasan yang mengarahkan organisasi untuk menerapkan model ini perlu dikenali dengan baik. Dengan demikian ketika model ini diterapkan akan membantu perusahaan dalam mencapai sasaran-sasarannya. Ada beberapa langkah yang harus dilakukan dalam tahap ini, yaitu :
·Definisikan strategi organisasi
Sebuah Model kompetensi akan efektif bila diselaraskan dengan strategi, sistem nilai, dan sasaran-sasaran dari organisasi. Untuk itulah, sebelum membuat keputusan yang berkaitan dengan pengembangan model kompetensi, maka para perancang model kompetensi harus secara mendalam melakukan kajian terhadap strategi, sistem nilai, dan juga sasaran-sasaran dari perusahaan.
·Kenali cara mengaplikasikan model kompetensi
Pada langkah ini, para perancang model kompetensi harus melakukan evaluasi terhadap segala kemungkinan penggunaan model kompetensi di dalam organisasi dan menetapkan aplikasi-aplikasi yang mempunyai potensi terbesar, misalnya untuk proses rekrutmen dan seleksi atau pelatihan dan pengembangan. Untuk aplikasi pertama, sebaiknya dipilih aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar dari organisasi, mudah dilaksanakan, dan yang dapat menunjukkan hasil yang cepat.
·Tetapkan “ scope” dari model
Sebuah model kompetensi dapat dikembangkan untuk sebuah pekerjaan, sekelompok pekerjaan, sebuah unit bisnis atau untuk keseluruhan organisasi. Para perancang model kompetensi harus menetapkan cakupan dari pengembangan model kompetensi di dalam organisasi. Beberapa organisasi mengembangkan “Core Competency Model” berdasarkan sasaran-sasaran organisasi yang berlaku bagi semua jabatan atau sebagian besar porsi dari pekerjaan dan kemudian menambahkan “Job Specific Competencies” pada sekelompok kecil pekerjaan
Merancang Rencana Untuk Membuat Model
Pada tahap ini, para perancang model kompetensi akan mengambil langkah-langkah awal untuk mengembangkan kompetensi-kompetensi yang akan dimasukkan dalam model yang akan diaplikasikan di dalam organisasi. Langkah-langkah yang dimaksud adalah sebagai berikut:
·Menentukan pihak-pihak yang harus dilibatkan dalam proses pengembangan model
Melibatkan orang-orang yang tepat dalam mengembangkan model merupakan sesuatu hal yang sangat penting. Pada umumnya orang-orang yang membantu pengembangan model adalah mereka-mereka yang pada akhirnya menggunakan model kompetensi dengan sukses. Pertimbangkanlah untuk melibatkan pihak-pihak berikut ini dalam proses pengembangan model kompetensi di perusahaan: pimpinan puncak perusahaan, para manajer yang terkait , para pemegang jabatan yang mempunyai prestasi yang sangat baik, staf Departemen SDM, dan ahli-ahli kompetensi.
·Memilih pendekatan yang tepat untuk mengenali kompetensi-kompetensi kritikal
Ada beberapa pendekatan atau metode yang dapat dipakai untuk mengenali Core Competencies atau Job Specific Competencies.
§Untuk mengenali core competencies, metode yang paling efektif adalah dengan melakukan pertemuan dengan para pimpinan puncak perusahaan. Dalam pertemuan ini terutama dibahas secara mendalam tantangan-tantangan yang dihadapi organisasi, misi, dan juga sasaran-sasaran organisasi dan kompetensi-kompetensi inti yang diperlukan untuk menghadapi tantangan-tantangan, untuk mencapai misi dan sasaran-sasaran tersebut.
§Untuk mengenali job specific competencies, dapat digunakan beberapa metode seperti : Focus Group Discussion dan survey dengan para job expert atau Behavioral Event Interview dengan para pemegang jababan , baik yang prestasinya sedang-sedang saja, maupun yang prestasinya superior.
Melakukan Pengumpulan Data
Setelah menetapkan pihak-pihak yang akan terlibat dalam pengembangan model kompetensi, sumber data atau informasi dan metode pengumpulan data, maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh para perancang model kompetensi adalah mengumpulkan semua data yang berkaitan dengan Core Competencies (kompetensi inti) dan Job Specific Competencies (kompetensi khusus untuk pekerjaan tertentu). Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam pengumpulan adalah sebagai berikut :
·Mengidentifikasi Core Competencies bersama para pimpinan puncak perusahaan
Sebelum memulai pertemuan dengan para pimpinan puncak perusahaan (atau orang-orang yang mereka nominasikan), sebaiknya para perancang model kompetensi memberikan informasi yang tepat mengenai tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dari pertemuan, dan pihak yang memfasilitasi pertemuan. Agenda yang dibicarakan dalam pertemuan sebaiknya mencakup hal-hal berikut ini:
§Proses yang akan dilalui oleh para pimpinan puncak perusahaan dalam mengenali Core Competencies, cara pengenalan job specific competencies oleh job expert, dan kaitan penggunaan Job Specific Competencies dan Core Competencies.
§Keputusan-keputusan tentang jenis-jenis jabatan yang harus memiliki core competencies (mis : semua pekerjaan di bawah level manajemen) dan cara aplikasi model kompetensi (mis : pengembangan karir, pelatihan, dsb-nya).
§Kaitan antara Core Competencies dan tantangan-tantangan , misi, dan sasaran-sasaran organisasi
§Konsensus tentang rangkaian Core Competencies yang akan diaplikasikan di perusahaan dan dukungan yang diperlukan untuk menerapkannya.
·Kenali Job Specific Competencies melalui job expert
§Focus Group Discussion (FGD). Dalam proses ini data atau informasi yang luas mengenai tantangan-tantangan dan persyaratan-persyaratan jabatan dikumpulkan melalui proses diskusi yang terstruktur dengan para job expert. Dari hasil FGD ini, maka kompetensi-kompetensi yang secara jelas tidak kritikal untuk pekerjaan dapat dihilangkan lebih awal sebelum diproses lebih lanjut. Alternatif yang lain, munculnya tambahan-tambahan kompetensi, khususnya kompetensi yang sifatnya teknis.
§Survey. Berdasarkan hasil Focus Group Discussion, sebuah survey dapat dirancang untuk disebarkan kepada sejumlah besar job expert. Isi dari survey adalah kompetensi-komptensi yang dipilih di dalam FGD. Hasil dari survey kemudian disimpulkan dan dianggap sebagai persepsi dari para pekerja tentang kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang sedang dinilai.
§Behavioral Event Interview (BEI). Proses pengumpulan data dilakukan dengan cara wawancara secara mendalam dengan sejumlah pemegang jabatan yang mempunyai prestasi kerja rata-rata dan superior. Tujuan dari wawancara ini adalah untuk mendapatkan informasi yang lengkap mengenai cara mereka menangani situasi-situasi kritis di dalam pekerjaan mereka. Mengingat pendekatan ini memerlukan waktu yang cukup lama dan biaya yang cukup besar, maka sebaiknya digunakan hanya bila pekerjaan yang akan dibuat model kompetensinya relatif sedikit, dan organisasi dapat memperoleh interviewer yang terlatih.
Menganalisis Data dan Membuat Kesimpulan
Untuk melakukan analisis terhadap data-data yang diperoleh dari survey, maka para perancang model kompetensi perlu melakukan langkah-langkah berikut ini:
§Hitunglah respon-respon yang masuk dari masing-masing kelompok pekerjaan yang model kompetensinya akan dibuat secara terpisah
§Buatlah nilai rata-rata, nilai minimum, dan nilai maksimum dari tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang diperlukan dari masing-masing kompetensi
§Buatlah urutan tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang dibutuhkan dari masing-masing kompetensi dari yang paling tinggi hingga paling rendah
Buatlah kesimpulan dari hasil analisis tersebut di atas, dalam sebuah format yang dapat dipresentasikan kepada para job expert, sebagai bahan kajian dan diskusi. Pastikan bahwa dalam kesimpulan tercakup hal-hal berikut:
§Hitunglah respon-respon yang masuk dari masing-masing kelompok pekerjaan yang model kompetensinya akan dibuat secara terpisah
§Buatlah nilai rata-rata, nilai minimum, dan nilai maksimum dari tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang diperlukan dari masing-masing kompetensi
§Buatlah urutan tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang dibutuhkan dari masing-masing kompetensi mulai dari yang paling tinggi hingga paling rendah
Mendiskusikan dan Memfinalisasikan Model Kompetensi
Pada tahap ini langkah-langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut:
·Presentasi
Presentasikan hasil survey kepada para pengambil keputusan penting di dalam organisasi. Para pengambil keputusan penting ini adalah meliputi orang-orang yang tersebut di bawah ini :
§Para pimpinan puncak perusahaan
§Manajer dan staf departemen SDM yang akan mengaplikasikan model kompetensi ini
§Para manajer yang akan menjadi pengguna model kompetensi ini
·Mencapai kesepakatan atas bentuk model
Sasaran dari proses ini adalah untuk mencapai konsensus mengenai sebuah model bersama yang aplikatif dan didukung oleh setiap orang. Semua perbedaan substansial yang muncul harus didiskusikan secara mendalam dan diselesaikan, bila semuanya memungkinkan.
·Membatasi jumlah kompetensi bagi setiap model
Untuk setiap model jumlah kompetensi yang sebaiknya ada adalah antara 8-10 kompetensi. Besar-kecilnya jumlah akan tergantung juga pada kompleksitas pekerjaan. Semakin kompleks pekerjaan, umumnya memerlukan kompetensi yang lebih banyak.(LIHAT CONTOH)
Kesimpulan
Penerapan model-model kompetensi dalam sistem Manajemen Sumber Daya Manusia saat ini sudah menjadi sebuah kebutuhan yang tidak dapat lagi dihindari oleh organisasi. Hal ini didasarkan atas kenyataan bahwa dengan penerapan model-model kompetensi ini akan dapat memberikan nilai tambah yang lebih baik dibandingkan dengan tanpa aplikasi model-model ini.
Agar penerapan model-model kompetensi di dalam organisasi dapat memberikan nilai kompetitif, maka dalam proses pengembangannya harus direncanakan dengan baik dan harus selaras dengan misi, strategi, tantangan-tantangan, maupun sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi. Selain itu demi menjaga agar penerapan model-model kompetensi dapat berjalan secara efektif, maka sebaiknya dipilih aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar dari organisasi, mudah dilaksanakan, dan dapat menunjukkan hasil yang cepat. Selamat mencoba dan semoga berguna untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan tenaga SDM kita. (jp)
--------------------------------------------------------------------------------
Penjelasan Istilah:
Core Competencies:
Aspek-aspek unik yang harus dimiliki oleh para pekerja di dalam organisasi agar organisasi mempunyai nilai kompetitif
Job Specific Competencies:
Aspek-aspek unik yang harus dimiliki oleh para pekerja untuk dapat menghasilkan kinerja yang superior pada pekerjaan atau kelompok pekerjaan tertentu
--------------------------------------------------------------------------------
**Penulis adalah alumnus Program Magister Psikologi Terapan – Studi Sumber Daya Manusia, Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Saat ini penulis juga merupakan Kepala Departemen SDM di sebuah perusahaan Multi Nasional Asing.
Manfaat manajemen SDM berbasis kompetensi buat organisasi & karyawan
Manfaat manajemen SDM berbasis kompetensi buat organisasi & karyawan
oleh : deemeesfa
Pengarang : R.Palan PH.D.
Summary rating: 3 stars (5 Tinjauan) Kunjungan : 739 kata:300 Comments : 1
Menurut apa yang pernah saya baca..,bahwa seorang karyawan di suatu organisasi adalah aset buat organisasi itu sendiri, dimana ia akan lebih optimal apabila perusahaan atau organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan membuat kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya kompetensi mereka. Hal ini tentunya dilihat juga dari profil posisi dan level kompetensi pada pekerjaannya.Para karyawan bisa menyesuaikan level kompetensi yang dimiliki saat ini dengan mengikuti program pengembangan yang diberikan oleh organisasi tempat mereka bekerja. Organisasi akan mendapat kegunaan yang besar karena tenaga kerja mereka menjadi sangat kompeten, meskipun terkadang ada sedikit efek samping dari tuntutan pekerjaan dan organisasi. Biasanya pengembangan kompetensi ini lebih mempertinggi produktifitas karyawan, kualitas kerja yang lebih tinggi juga, lalu pelanggan menjadi puas dan organisasi akan diuntungkan. Karena output dari karyawan yang ingin dicapai oleh semua organisasi adalah yang bermutu tinggi yang mendapat reputasi di pasar.
oleh : deemeesfa
Pengarang : R.Palan PH.D.
Summary rating: 3 stars (5 Tinjauan) Kunjungan : 739 kata:300 Comments : 1
Menurut apa yang pernah saya baca..,bahwa seorang karyawan di suatu organisasi adalah aset buat organisasi itu sendiri, dimana ia akan lebih optimal apabila perusahaan atau organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan membuat kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya kompetensi mereka. Hal ini tentunya dilihat juga dari profil posisi dan level kompetensi pada pekerjaannya.Para karyawan bisa menyesuaikan level kompetensi yang dimiliki saat ini dengan mengikuti program pengembangan yang diberikan oleh organisasi tempat mereka bekerja. Organisasi akan mendapat kegunaan yang besar karena tenaga kerja mereka menjadi sangat kompeten, meskipun terkadang ada sedikit efek samping dari tuntutan pekerjaan dan organisasi. Biasanya pengembangan kompetensi ini lebih mempertinggi produktifitas karyawan, kualitas kerja yang lebih tinggi juga, lalu pelanggan menjadi puas dan organisasi akan diuntungkan. Karena output dari karyawan yang ingin dicapai oleh semua organisasi adalah yang bermutu tinggi yang mendapat reputasi di pasar.
Merancang Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Merancang Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Written by Yodhia Antariksa
Pengembangan pribadi yang bermutu unggul secara sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti diusung ketika suatu perusahaan bemimpi menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal ini, beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru dalam menata kinerja manusia, yang acap disebut sebagai competency-based HR management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Dalam pendekatan ini, kosa kata kompetensi menjadi elemen kunci.
Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dll.
Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi – baik berupa soft dan hard competency – yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya.
Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan itu. Tahap ini wajib dilakukan sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level kompetensi para karyawan kita – dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini.
Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya.
Metode lain yang lebih kompleks adalah dengan menggunakan teknik yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam metode ini, karyawan diminta untuk melakukan bermacam-macam tugas seperti melakukan simulasi peran, memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang. Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari) dan biaya serta energi yang relatif besar.
Metode uji kompetensi lain yang kini juga banyak dilakukan adalah dengan menerapkan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh suatu badan yang independen dan kredibel. Di Amerika Serikat misalnya, telah terdapat sertifikasi kompetensi untuk beragam profesi/posisi seperti untuk posisi marketing, HR, keuangan, engineering, dll. Dengan sertifikasi ini, maka seorang karyawan benar-benar telah teruji level kompetensinya.
Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi.
Memang, perjalanan penerapan metode CBHRM membutuhkan proses yang panjang nan berliku. Namun, manfaat yang akan diperoleh dari penerapan metode ini niscaya akan membuat sebuah perusahaan bisa makin melesat unggul dibanding para pesaingnya.
Written by Yodhia Antariksa
Pengembangan pribadi yang bermutu unggul secara sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti diusung ketika suatu perusahaan bemimpi menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal ini, beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru dalam menata kinerja manusia, yang acap disebut sebagai competency-based HR management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Dalam pendekatan ini, kosa kata kompetensi menjadi elemen kunci.
Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dll.
Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi – baik berupa soft dan hard competency – yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya.
Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan itu. Tahap ini wajib dilakukan sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level kompetensi para karyawan kita – dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini.
Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya.
Metode lain yang lebih kompleks adalah dengan menggunakan teknik yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam metode ini, karyawan diminta untuk melakukan bermacam-macam tugas seperti melakukan simulasi peran, memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang. Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari) dan biaya serta energi yang relatif besar.
Metode uji kompetensi lain yang kini juga banyak dilakukan adalah dengan menerapkan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh suatu badan yang independen dan kredibel. Di Amerika Serikat misalnya, telah terdapat sertifikasi kompetensi untuk beragam profesi/posisi seperti untuk posisi marketing, HR, keuangan, engineering, dll. Dengan sertifikasi ini, maka seorang karyawan benar-benar telah teruji level kompetensinya.
Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi.
Memang, perjalanan penerapan metode CBHRM membutuhkan proses yang panjang nan berliku. Namun, manfaat yang akan diperoleh dari penerapan metode ini niscaya akan membuat sebuah perusahaan bisa makin melesat unggul dibanding para pesaingnya.
MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI
MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI
Kita cukup sering mendengar bahkan mungkin menggunakan istilah kompetensi dan kompeten. Misalnya kurikulum berbasis kompetensi, pelatihan berbasis kompetensi, manajemen kompetensi, dsb. Kalau dalam bahasa aslinya (inggris) dikenal istilah competency,competence,dan competent yang arti satu sama lainnya relatif sangat tipis. Competency merupakan kata benda dari competence yakni kecakapan. Competence selain berarti kecakapan dan kemampuan juga berarti wewenang. Juga dapat diartikan sebagai keadaan yang sesuai,memadai,atau cocok Dalam penggunaan dua kata itu sering rancu. Sedang competent sebagai kata sifat yang berarti cakap, mampu, dan tangkas.
R.Palan dalam bukunya “Competency Management-A Practicioner’s Guide”,terjemahan, (2007) mengungkapkan competency (kompetensi) merupakan deskripsi mengenai perilaku sementara competence (kecakapan) sebagai deskripsi tugas atau hasil pekerjaan. Uraian singkat berikut menjelaskan apa yang dimaksud dengan kompetensi dan jenisnya.
Menurut Palan, kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai,pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer).Dengan demikian kompetensi terdiri dari beberapa jenis karakteristik yang berbeda yang mendorong perilaku. Fondasi karakteristik ini terbukti dalam cara seseorang berperilaku di tempat kerja. Kompetensi adalah mengenai orang seperti apa dan apa yang dapat mereka lakukan.Bukan apa yang mungkin mereka lakukan.
Dalam prakteknya tidak jarang antara bidang pekerjaan atau jabatannya tidak sejalan dengan latar belakang disiplin ilmu ketika seseorang lulus sarjana. Di sisi lain apakah seseorang yang melaksanakan pekerjaan dan jabatan manajer misalnya harus sesuai dengan disiplin ilmunya? Untuk itu pihak manajemen seharusnya membahas syarat-syarat atau pada kondisi seperti apa saja agar manajemen sumberdaya manusia kompetensi dapat berhasil dengan efektif.
Kita cukup sering mendengar bahkan mungkin menggunakan istilah kompetensi dan kompeten. Misalnya kurikulum berbasis kompetensi, pelatihan berbasis kompetensi, manajemen kompetensi, dsb. Kalau dalam bahasa aslinya (inggris) dikenal istilah competency,competence,dan competent yang arti satu sama lainnya relatif sangat tipis. Competency merupakan kata benda dari competence yakni kecakapan. Competence selain berarti kecakapan dan kemampuan juga berarti wewenang. Juga dapat diartikan sebagai keadaan yang sesuai,memadai,atau cocok Dalam penggunaan dua kata itu sering rancu. Sedang competent sebagai kata sifat yang berarti cakap, mampu, dan tangkas.
R.Palan dalam bukunya “Competency Management-A Practicioner’s Guide”,terjemahan, (2007) mengungkapkan competency (kompetensi) merupakan deskripsi mengenai perilaku sementara competence (kecakapan) sebagai deskripsi tugas atau hasil pekerjaan. Uraian singkat berikut menjelaskan apa yang dimaksud dengan kompetensi dan jenisnya.
Menurut Palan, kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai,pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer).Dengan demikian kompetensi terdiri dari beberapa jenis karakteristik yang berbeda yang mendorong perilaku. Fondasi karakteristik ini terbukti dalam cara seseorang berperilaku di tempat kerja. Kompetensi adalah mengenai orang seperti apa dan apa yang dapat mereka lakukan.Bukan apa yang mungkin mereka lakukan.
Dalam prakteknya tidak jarang antara bidang pekerjaan atau jabatannya tidak sejalan dengan latar belakang disiplin ilmu ketika seseorang lulus sarjana. Di sisi lain apakah seseorang yang melaksanakan pekerjaan dan jabatan manajer misalnya harus sesuai dengan disiplin ilmunya? Untuk itu pihak manajemen seharusnya membahas syarat-syarat atau pada kondisi seperti apa saja agar manajemen sumberdaya manusia kompetensi dapat berhasil dengan efektif.
“Tips Memilih Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja “
“Tips Memilih Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja “
Perkembangan teknologi informasi khususnya internet yang begitu pesat saat ini telah membuka peluang yang begitu lebar bagi para produsen baik Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja untuk memperluas area pemasaran mereka. Kemudahan yang banyak didapat oleh para pemakai internet (web surfer) telah memposisikan teknologi ini sebagai salah satu cara paling praktis dalam bertransaksi. Hal inilah yang menyulut ide para prodosen khususnya Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja untuk ikut serta memeriahkan dunia cyber ini dengan membuka celah pemasaran online melalui media yang lebih dikenal dengan sebutan website. PT. Manunggal Rejeki Indah atau disingkat pt.mri pun memposisikan diri untuk selangkah lebih maju dalam mengembangkan kekuatan marketing / pemasaran di kancah dunia outsourcing / jasa penyedia sdm / manpower supplies.
Umumnya pilihan konsumen / calon pengguna jasa jatuh pada Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja yang “dapat dipercaya” atau berdasarkan referensi dari klien / collega yang telah mendapatkan kepuasan dalam menggunakan jasanya.
Berikut beberapa tips tentang memilih Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja adalah sebagai berikut :
Pertama, pilihlah agen / Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja dengan latar belakang usaha yang jelas. Hal ini dapat diukur dengan membaca secara teliti profil dari penyedia jasa bersangkutan (biasanya dapat dicheck dihalaman about us, tentang kami, atau profil usaha). Akan lebih baik jika anda menaruh perhatian lebih kepada penyedia jasa dalam bentuk perusahaan ketimbang pribadi ataupun perseorangan.
Kedua, jangan mudah menaruh hati kepada Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja yang memikat anda melalui promosi yang menurut penilaian anda hal tersebut dilakukan dengan biaya yang cukup tinggi. Terkadang penyedia jasa nakal juga sering menempuh jalan ini untuk mengelabui opini calon klien akan prestise semu mereka. Namun hal ini bukanlah patokan pasti, karena tidak semua promoter atau pemasang iklan memiliki tabiat serupa. Setidaknya anda lebih berhati-hati dan teliti sebelum membeli.
Ketiga, pastikan Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja pilihan anda memiliki info kontak yang jelas. Misalnya : alamatnya lengkap, punya nomor telepon dan juga fax, serta tersedianya nomor emergency / darurat yang dapat dihubungi kapan saja. Hindari penyedia jasa yang hanya mencantumkan no HP (seluler) dan atau alamat email saja, karena kedua jenis kontak tersebut dapat dirubah (diganti) kapan saja bahkan dengan jalan yang cukup mudah.
Keempat, konsentrasikan pilihan anda kepada Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja yang memberikan informasi secara detail dalam website mereka. Contoh : jika anda membutuhkan informasi tentang paket / program tenaga kerja Supplai Lepas tentu saja website tersebut harus dapat menjelaskan kepada anda tentang Rekrut dan seleksi, persyaratan kriteria dan standard kualifikasi dan garansi yang diberikan oleh perusahaan jasa penyedia kepada calon klien, serta benefit lain yang akan anda dapatkan bila memesan paket / program tersebut.
Kelima, akan lebih baik bila anda memilih Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja yang memiliki layanan interaktif / dapat berkomunikasi secara online baik berupa chating, messenger (Yahoo! messenger, live messenger, Google talk, dll), ataupun webcam. Penyedia jasa dengan layanan ini mencerminkan bahwa mereka adalah produsen yang berani dan siap tempur.
Keenam, jangan pernah termakan rayuan penyedia jasa yang berpromosi melalui email yang masuk ke kotak surat anda dengan tanpa anda inginkan. Hal ini lebih populer disebut “spam”, kecuali email tersebut datang dari news group yang anda ikuti (yahoo groups, google group, dll), forum diskusi, maupun newsletter yang telah anda daftar sebelumnya.
Terakhir, apabila anda telah menemukan Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja yang telah lulus 6 persyaratan diatas, hal terakhir yang patut anda lakukan adalah melakukan tes pemesanan produk. Lakukan pemesanan melalui email dan tunggu berapa lama respon yang diberikan oleh penyedia jasa tersebut terhadap pemesanan yang anda kirimkan, umumnya semakin cepat, semakin baik, artinya perusahaan jasa penyedia tsb memahami konsep pentingnya waktu dalam meresponi klien atau calon clien dalam hubungan dengan line bisnis mereka.
Semoga bermanfaat….!!!
Best Regards,
Perkembangan teknologi informasi khususnya internet yang begitu pesat saat ini telah membuka peluang yang begitu lebar bagi para produsen baik Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja untuk memperluas area pemasaran mereka. Kemudahan yang banyak didapat oleh para pemakai internet (web surfer) telah memposisikan teknologi ini sebagai salah satu cara paling praktis dalam bertransaksi. Hal inilah yang menyulut ide para prodosen khususnya Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja untuk ikut serta memeriahkan dunia cyber ini dengan membuka celah pemasaran online melalui media yang lebih dikenal dengan sebutan website. PT. Manunggal Rejeki Indah atau disingkat pt.mri pun memposisikan diri untuk selangkah lebih maju dalam mengembangkan kekuatan marketing / pemasaran di kancah dunia outsourcing / jasa penyedia sdm / manpower supplies.
Umumnya pilihan konsumen / calon pengguna jasa jatuh pada Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja yang “dapat dipercaya” atau berdasarkan referensi dari klien / collega yang telah mendapatkan kepuasan dalam menggunakan jasanya.
Berikut beberapa tips tentang memilih Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja adalah sebagai berikut :
Pertama, pilihlah agen / Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja dengan latar belakang usaha yang jelas. Hal ini dapat diukur dengan membaca secara teliti profil dari penyedia jasa bersangkutan (biasanya dapat dicheck dihalaman about us, tentang kami, atau profil usaha). Akan lebih baik jika anda menaruh perhatian lebih kepada penyedia jasa dalam bentuk perusahaan ketimbang pribadi ataupun perseorangan.
Kedua, jangan mudah menaruh hati kepada Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja yang memikat anda melalui promosi yang menurut penilaian anda hal tersebut dilakukan dengan biaya yang cukup tinggi. Terkadang penyedia jasa nakal juga sering menempuh jalan ini untuk mengelabui opini calon klien akan prestise semu mereka. Namun hal ini bukanlah patokan pasti, karena tidak semua promoter atau pemasang iklan memiliki tabiat serupa. Setidaknya anda lebih berhati-hati dan teliti sebelum membeli.
Ketiga, pastikan Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja pilihan anda memiliki info kontak yang jelas. Misalnya : alamatnya lengkap, punya nomor telepon dan juga fax, serta tersedianya nomor emergency / darurat yang dapat dihubungi kapan saja. Hindari penyedia jasa yang hanya mencantumkan no HP (seluler) dan atau alamat email saja, karena kedua jenis kontak tersebut dapat dirubah (diganti) kapan saja bahkan dengan jalan yang cukup mudah.
Keempat, konsentrasikan pilihan anda kepada Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja yang memberikan informasi secara detail dalam website mereka. Contoh : jika anda membutuhkan informasi tentang paket / program tenaga kerja Supplai Lepas tentu saja website tersebut harus dapat menjelaskan kepada anda tentang Rekrut dan seleksi, persyaratan kriteria dan standard kualifikasi dan garansi yang diberikan oleh perusahaan jasa penyedia kepada calon klien, serta benefit lain yang akan anda dapatkan bila memesan paket / program tersebut.
Kelima, akan lebih baik bila anda memilih Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja yang memiliki layanan interaktif / dapat berkomunikasi secara online baik berupa chating, messenger (Yahoo! messenger, live messenger, Google talk, dll), ataupun webcam. Penyedia jasa dengan layanan ini mencerminkan bahwa mereka adalah produsen yang berani dan siap tempur.
Keenam, jangan pernah termakan rayuan penyedia jasa yang berpromosi melalui email yang masuk ke kotak surat anda dengan tanpa anda inginkan. Hal ini lebih populer disebut “spam”, kecuali email tersebut datang dari news group yang anda ikuti (yahoo groups, google group, dll), forum diskusi, maupun newsletter yang telah anda daftar sebelumnya.
Terakhir, apabila anda telah menemukan Perusahaan Outsourcing / Manpower Supplies / Jasa Penyedia SDM - Tenaga Kerja yang telah lulus 6 persyaratan diatas, hal terakhir yang patut anda lakukan adalah melakukan tes pemesanan produk. Lakukan pemesanan melalui email dan tunggu berapa lama respon yang diberikan oleh penyedia jasa tersebut terhadap pemesanan yang anda kirimkan, umumnya semakin cepat, semakin baik, artinya perusahaan jasa penyedia tsb memahami konsep pentingnya waktu dalam meresponi klien atau calon clien dalam hubungan dengan line bisnis mereka.
Semoga bermanfaat….!!!
Best Regards,
Sumber Daya Manusia
Sumber Daya Manusia
Penulis: ninobalmy / Diterbitkan: 22 April 2009 / 2 komentar / Mindset / 2,044 views
Sponsor kami
Sumberdaya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:
Pertama adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja. jumlah angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar 92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka (open nemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi yang kini berjumlah sekitar 8 juta.
Kedua, tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar yaitu sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara nasional di berbagai sektor ekonomi.
Ketiga,lesunya dunia usaha akibat krisis ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya kesempatan kerja terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak angka pengangguran sarjana di Indonesia.
Menurut catatan Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Ditjen Dikti) Depdiknas angka pengangguran sarjana di Indonesia lebih dari 300.000 orang. Fenomena meningkatnya angka pengangguran sarjana seyogyanya perguruan tinggi ikut bertanggungjawab. Fenomena penganguran sarjana merupakan kritik bagi perguruan tinggi dan sekolah negeri, karena ketidakmampuannya dalam menciptakan iklim pendidikan yang mendukung kemampuan wirausaha siswanya.
Masalah SDM inilah yang menyebabkan proses pembangunan yang berjalan selama ini kurang didukung oleh produktivitas tenaga kerja yang memadai. Itu sebabnya keberhasilan pembangunan yang selama 32 tahun dibanggakan dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 7%, hanya berasal dari pemanfaatan sumberdaya alam intensif (hutan, dan hasil tambang), arus modal asing berupa pinjaman dan investasi langsung. Dengan demikian, bukan berasal dari kemampuan manajerial dan produktivitas SDM yang tinggi. Keterpurukan ekonomi nasional yang berkepanjangan hingga kini merupakan bukti kegagalan pembangunan akibat dari rendahnya kualitas SDM dalam menghadapi persaingan ekonomi global
Sekarang bukan saatnya lagi Indonesia membangun perekonomian dengan kekuatan asing. Tapi sudah seharusnya bangsa Indonesia secara benar dan tepat memanfaatkan potensi sumberdaya daya yang dimiliki dengan kemampuan SDM yang tinggi sebagai kekuatan dalam membangun perekonomian nasional.Orang tidak bekerja alias pengangguran merupakan masalah bangsa yang tidak pernah selesai. Ada tiga hambatan yang menjadi alasan kenapa orang tidak bekerja, yaitu hambatan kultural, kurikulum sekolah, dan pasar kerja. Hambatan kultural yang dimaksud adalah menyangkut budaya dan etos kerja. Sementara yang menjadi masalah dari kurikulum sekolah adalah belum adanya standar baku kurikulum pengajaran di sekolah yang mampu menciptakan dan mengembangkan kemandirian SDM yang sesuai dengan kebutuhan dunia kerja. Sedangkan hambatan pasar kerja lebih disebabkan oleh rendahnya kualitas SDM yang ada untuk memenuhi kebutuhan pasar kerja.
Ekonomi abad ke-21, yang ditandai dengan globalisasi ekonomi, merupakan suatu proses kegiatan ekonomi dan perdagangan, di mana negara-negara di seluruh dunia menjadi satu kekuatan pasar yang semakin terintegrasi dengan
tanpa rintangan batas teritorial negara. Globalisasi yang sudah pasti dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha.
Masalah daya saing dalam pasar dunia yang semakin terbuka merupakan isu kunci dan tantangan yang tidak ringan. Tanpa dibekali kemampuan dan keunggulan saing yang tinggi niscaya produk suatu negara, termasuk produk Indonesia,
tidak akan mampu menembus pasar internasional. Bahkan masuknya produk impor dapat mengancam posisi pasar domestik. Dengan kata lain, dalam pasar yang bersaing, keunggulan kompetitif merupakan faktor yang berpengaruh dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, upaya meningkatkan daya saing dan membangun keunggulan kompetitif bagi produk Indonesia tidak dapat ditunda-tunda lagi dan sudah selayaknya menjadi perhatian berbagai kalangan, bukan saja bagi para pelaku bisnis itu sendiri tetapi juga bagi aparat birokrasi, berbagai organisasi dan anggota masyarakat yang merupakan lingkungan kerja dari bisnis corporate(kerjasama).
Oleh karena itu, untuk mengantisipasi tuntutan globalisasi seyogyanya kebijakan pemerintah yang berkaitan dengan sistem pendidikan perlu dirubah.Hubungan antara pendidikan dengan dunia kerja mutlak diperlukan.Siswa butuh praktek lapangan bukan hanya duduk diam dan mendengarkan serta diberi test tulis yang amat membosankan tapi berilah soal dunia nyata agar kreativitas dan pikiran bawah sadarnya dapat optimal serta terlatih. Namun sayang sistem pendidikan diIndonesia hanya menitik beratkan pada test tulis terbukti pada peningkatan standart kelulusan pada Uan atau unas tiap tahunnya. Padahal jika dilihat lebih lanjut kebijakan tersebut merupakan kebijakan terbodoh yang pernah ada. Kenapa karena hal tersebut hanya membuat siswa terpaksa belajar hanya untuk meraih nilai standart bukan untuk melatih skil yang dirinya butuhkan untuk menghadapi tantangan persaingan global padahal yang dibutuhkan sekarang bukan nilai akademik yang tertulis tapi skil yang benar-benar dikuasai dan dipraktekkan didunia nyata maka wajar saja jika Indonesia masih minim sumberdaya manusia yang benar-benar memiliki keahlian dibidangnya sebaliknya angka pengangguran terus meningkat.
Sistem pendidikan perlu dirubah total karena jika kita terus bertahan disistem pendidikan lama seperti sekarang ini maka kita akan terus terpuruk khususnya dibidang ekonomi. Kenapa? Karena sistem pendidikan diIndonesia terus menerus melatih siswa dengan mematikan karakteristik dan bakat terpendam siswa. Ya sistem pendidikan di Indonesia hanya membunuh karakter siswa lihat saja siswa yang baru masuk sekolah begitu riang dan gembira akan tetapi setelah masuk sekolah dan menerima berbagai pelajaran,dirinya mulai bosan dan ingin segera keluar dari sekolah. Kenapa?Karena ada yang terbunuh dari jiwanya yaitu kebebasannya dalam mengembangkan bakat dasar yang dia bawa sejak lahir.Jika siswa terbiasa terkekang dan takut dengan berbagai ancaman maka wajar saja kelak dirinya menjadi pengangguran karena kreativitasnya telah lama terpasung dan terbiasa bergantung serta lebih senang mencari kerja dari pada menciptakan lapangan kerja padahal lapangan kerja semakin terbatas.Teori itu penting tapi praktik lebih penting
Catatan: senua data stastistik yang dicantumkan diperoleh dari google.com dengan keyword “tenaga kerja Indonesia”
Penulis: ninobalmy / Diterbitkan: 22 April 2009 / 2 komentar / Mindset / 2,044 views
Sponsor kami
Sumberdaya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:
Pertama adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja. jumlah angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar 92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka (open nemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi yang kini berjumlah sekitar 8 juta.
Kedua, tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar yaitu sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara nasional di berbagai sektor ekonomi.
Ketiga,lesunya dunia usaha akibat krisis ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya kesempatan kerja terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak angka pengangguran sarjana di Indonesia.
Menurut catatan Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Ditjen Dikti) Depdiknas angka pengangguran sarjana di Indonesia lebih dari 300.000 orang. Fenomena meningkatnya angka pengangguran sarjana seyogyanya perguruan tinggi ikut bertanggungjawab. Fenomena penganguran sarjana merupakan kritik bagi perguruan tinggi dan sekolah negeri, karena ketidakmampuannya dalam menciptakan iklim pendidikan yang mendukung kemampuan wirausaha siswanya.
Masalah SDM inilah yang menyebabkan proses pembangunan yang berjalan selama ini kurang didukung oleh produktivitas tenaga kerja yang memadai. Itu sebabnya keberhasilan pembangunan yang selama 32 tahun dibanggakan dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 7%, hanya berasal dari pemanfaatan sumberdaya alam intensif (hutan, dan hasil tambang), arus modal asing berupa pinjaman dan investasi langsung. Dengan demikian, bukan berasal dari kemampuan manajerial dan produktivitas SDM yang tinggi. Keterpurukan ekonomi nasional yang berkepanjangan hingga kini merupakan bukti kegagalan pembangunan akibat dari rendahnya kualitas SDM dalam menghadapi persaingan ekonomi global
Sekarang bukan saatnya lagi Indonesia membangun perekonomian dengan kekuatan asing. Tapi sudah seharusnya bangsa Indonesia secara benar dan tepat memanfaatkan potensi sumberdaya daya yang dimiliki dengan kemampuan SDM yang tinggi sebagai kekuatan dalam membangun perekonomian nasional.Orang tidak bekerja alias pengangguran merupakan masalah bangsa yang tidak pernah selesai. Ada tiga hambatan yang menjadi alasan kenapa orang tidak bekerja, yaitu hambatan kultural, kurikulum sekolah, dan pasar kerja. Hambatan kultural yang dimaksud adalah menyangkut budaya dan etos kerja. Sementara yang menjadi masalah dari kurikulum sekolah adalah belum adanya standar baku kurikulum pengajaran di sekolah yang mampu menciptakan dan mengembangkan kemandirian SDM yang sesuai dengan kebutuhan dunia kerja. Sedangkan hambatan pasar kerja lebih disebabkan oleh rendahnya kualitas SDM yang ada untuk memenuhi kebutuhan pasar kerja.
Ekonomi abad ke-21, yang ditandai dengan globalisasi ekonomi, merupakan suatu proses kegiatan ekonomi dan perdagangan, di mana negara-negara di seluruh dunia menjadi satu kekuatan pasar yang semakin terintegrasi dengan
tanpa rintangan batas teritorial negara. Globalisasi yang sudah pasti dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha.
Masalah daya saing dalam pasar dunia yang semakin terbuka merupakan isu kunci dan tantangan yang tidak ringan. Tanpa dibekali kemampuan dan keunggulan saing yang tinggi niscaya produk suatu negara, termasuk produk Indonesia,
tidak akan mampu menembus pasar internasional. Bahkan masuknya produk impor dapat mengancam posisi pasar domestik. Dengan kata lain, dalam pasar yang bersaing, keunggulan kompetitif merupakan faktor yang berpengaruh dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, upaya meningkatkan daya saing dan membangun keunggulan kompetitif bagi produk Indonesia tidak dapat ditunda-tunda lagi dan sudah selayaknya menjadi perhatian berbagai kalangan, bukan saja bagi para pelaku bisnis itu sendiri tetapi juga bagi aparat birokrasi, berbagai organisasi dan anggota masyarakat yang merupakan lingkungan kerja dari bisnis corporate(kerjasama).
Oleh karena itu, untuk mengantisipasi tuntutan globalisasi seyogyanya kebijakan pemerintah yang berkaitan dengan sistem pendidikan perlu dirubah.Hubungan antara pendidikan dengan dunia kerja mutlak diperlukan.Siswa butuh praktek lapangan bukan hanya duduk diam dan mendengarkan serta diberi test tulis yang amat membosankan tapi berilah soal dunia nyata agar kreativitas dan pikiran bawah sadarnya dapat optimal serta terlatih. Namun sayang sistem pendidikan diIndonesia hanya menitik beratkan pada test tulis terbukti pada peningkatan standart kelulusan pada Uan atau unas tiap tahunnya. Padahal jika dilihat lebih lanjut kebijakan tersebut merupakan kebijakan terbodoh yang pernah ada. Kenapa karena hal tersebut hanya membuat siswa terpaksa belajar hanya untuk meraih nilai standart bukan untuk melatih skil yang dirinya butuhkan untuk menghadapi tantangan persaingan global padahal yang dibutuhkan sekarang bukan nilai akademik yang tertulis tapi skil yang benar-benar dikuasai dan dipraktekkan didunia nyata maka wajar saja jika Indonesia masih minim sumberdaya manusia yang benar-benar memiliki keahlian dibidangnya sebaliknya angka pengangguran terus meningkat.
Sistem pendidikan perlu dirubah total karena jika kita terus bertahan disistem pendidikan lama seperti sekarang ini maka kita akan terus terpuruk khususnya dibidang ekonomi. Kenapa? Karena sistem pendidikan diIndonesia terus menerus melatih siswa dengan mematikan karakteristik dan bakat terpendam siswa. Ya sistem pendidikan di Indonesia hanya membunuh karakter siswa lihat saja siswa yang baru masuk sekolah begitu riang dan gembira akan tetapi setelah masuk sekolah dan menerima berbagai pelajaran,dirinya mulai bosan dan ingin segera keluar dari sekolah. Kenapa?Karena ada yang terbunuh dari jiwanya yaitu kebebasannya dalam mengembangkan bakat dasar yang dia bawa sejak lahir.Jika siswa terbiasa terkekang dan takut dengan berbagai ancaman maka wajar saja kelak dirinya menjadi pengangguran karena kreativitasnya telah lama terpasung dan terbiasa bergantung serta lebih senang mencari kerja dari pada menciptakan lapangan kerja padahal lapangan kerja semakin terbatas.Teori itu penting tapi praktik lebih penting
Catatan: senua data stastistik yang dicantumkan diperoleh dari google.com dengan keyword “tenaga kerja Indonesia”
Analisis Manajemen Kualitas Sumber Daya Manusia Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Di Badan Rumah Sakit Umum dr. Sayidiman Magetan ... (41)
Program Pembangunan Indonesia Sehat 2010 bertujuan untuk merubah paradigma sehat dalam rangka mewujudkan pencapaian derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. Program ini memberikan persepsi baru bagi masyarakat bahwa kesehatan bukan merupakan barang konsumtip akan tetapi merupakan investasi semakin diperhatikan akan didapatkan keuntungan yang semakin besar.
Persaingan dibidang pelayanan kesehatan khususnya bidang kedokteran pada era globalisasi diasumsikan akan semakin ketat antara biaya dan kualitas pelayanan yang diberikan. Pelayanan Kasehatan di Rumah Sakit merupakan suatu proses yang komplek, melibatkan berbagai disiplin ilmu dan teknologi yang mutakhir. Sebagai profil yang berkualitas diperlukan sarana dan prasarana dalam kuantitas dan kualitas yang cukup. Untuk itu perlu didukung dengan peraturan sebagai dasar berpijak pelaksanaan kegiatan serta kebijakan politik yang kuat. Konsep manajemen berkualitas (quality control ) sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kepuasan customer/pelanggan bertujuan meningkatkan performance dan profitabilitas Rumah Sakit.
Upaya ini dapat dicapai apabila didukung dengan manajemen sumber daya manusia yang berkualitas, penempatan karyawan yang tepat bukan atas like and dis like untuk menumbuhkan semangat kerja yang tinggi agar di hasilkan out put yang besar.Implementasi strategi yang harus ditempuh seorang pemimpin mengembangkan pola pikir pemberdayaan sumber daya manusia yang ada (karyawan), mengembangkan budaya organisasi termasuk budaya kerja, budaya tertib dan disiplin. Pemberdayaan sumber daya manusia bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang disiplin, profesional, berkualitas tinggi, produktif untuk mendapatkan hasil kerja yang efektif dan efisien. Pengalaman dilapangan menunjukkan, penempatan tenaga kerja yang tidak sesuai dengan disiplin ilmu yang dimiliki, dampak yang akan terjadi antara lain kesulitan dalam pelaksanaan tugas, bekerja tidak maksimal, cemburu sosial bahkan mampu menurunkan semangat kerja.
Rumah Sakit merupakan ujung tombak dalam mewujudkan keberhasilan Sisten Kesehatan Nasional, dituntut kemandirian dalam meningkatkan kualitas secara global khususnya kualitas jasa pelayanan masyarakat maka harus dikelola secara profesional dengan jiwa wira usaha. Penerapan manajemen sumber daya manusia yang baik di Rumah Sakit untuk menciptakan efisiensi, inovasi serta merespon kebutuhan pasien dan mewujudkan keunggulan kualitas pelayanan, aspek bisnis perlu menjadi perhatian yang serius untuk menjaga kelangsungan dan perkembangan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia di Badan Rumah Sakit Umum dr. Sayidiman Magetan harus baik agar dihasilkan out put yang baik pula sehingga mampu memahami keinginan dan kebutuhan pasien dengan upaya memberikan pelayanan prima, dengan harapan pasien merasa puas atas pelayanan yang diberikan. Informasi, inovasi, responsibity dan renovasi sangat diperlukan sebagai bahan masukan untuk penyempurnaan perencanaan kegiatan pada masa mendatang.
Peningkatan kualitas manajemen perlu dilakukan untuk menciptakan suasana Rumah Sakit yang kondusif, kenyamanan lingkungan kerja, kepuasan kerja karyawan yang berdampak terhadap perkembangan / kemajuan Rumah Sakit. Menurut pendapat Tohardi (2002) menyatakan, apabila semangat dan gairah kerja disebabkan oleh adanya perasaan tidak puas dalam bekerja dan jika ini terjadi maka akan menurunkan produktivitas. Demikian sebaliknya seorang pekerja atau karyawan merasa puas dalam bekerja maka semangat dan gairah bekerja akan meningkat yang mampu meningkatkan produktivitas kerja.
Badan Rumah Sakit Umum dr. Sayidiman Magetan memiliki karyawan sejumlah 359 orang yang terbagi dalam berbagai disiplin ilmu mulai dari pendidikan SD, SLTP, SLTA, DI, D3, SI sampai dengan S2, variasi masa kerja, jenis pendidikan tambahan yang telah diperoleh selama bekerja dan pembinaan yang telah dilakukan. Hasil survei pendahuluan mununjukkan, berbagai permasalahan telah terjadi yang memerlukan pemikiran yang komplek, hal ini perlu segera dipecahkan khususnya permasalahan pengaturan sumber daya manusia. Dari hasil pengamatan di Badan Rumah Sakit Umum dr. Sayidiman Magetan, beberapa karyawan menempati bidang pekerjaan yang tidak sesuai dengan latar belakang displin ilmu yang dimiliki, disamping itu juga didapatkan keluhan bahwa adanya kesulitan dalam melaksanakan tugas akibatnya semangat kerja menurun. Hal ini disebabkan oleh berbagai faktor yang saling terkait antara lain penataan karyawan yang kurang sesuai, tingkat kesadaran yang rendah, kurang mampu mengembangkan pengetahuan yang dapat mengikuti perkembangan jaman, kurang disiplin dan permasalahan yang bersifat pribadi. Untuk membuktikan kebenaran hal tersebut dan seberapa banyak karyawan yang menempati bidang pekerjaan yang tidak sesuai dengan latar belakang disiplin ilmu yang dimiliki, mengalami kesulitan dalam tugas serta kurang semangat dalam menjalankan tugasnya maka penelitian ini dilakukan.
Mendasarkan akan arti pentingnya manajemen kualitas sumber daya manusia dan semangat kerja bagi karyawan di Rumah Sakit penelitian dilakukan dengan judul : “Analisis Manajemen Kualitas Sumber Daya Manusia Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Di Badan Rumah Sakit Umum Dr. Sayidiman Magetan’’
Persaingan dibidang pelayanan kesehatan khususnya bidang kedokteran pada era globalisasi diasumsikan akan semakin ketat antara biaya dan kualitas pelayanan yang diberikan. Pelayanan Kasehatan di Rumah Sakit merupakan suatu proses yang komplek, melibatkan berbagai disiplin ilmu dan teknologi yang mutakhir. Sebagai profil yang berkualitas diperlukan sarana dan prasarana dalam kuantitas dan kualitas yang cukup. Untuk itu perlu didukung dengan peraturan sebagai dasar berpijak pelaksanaan kegiatan serta kebijakan politik yang kuat. Konsep manajemen berkualitas (quality control ) sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kepuasan customer/pelanggan bertujuan meningkatkan performance dan profitabilitas Rumah Sakit.
Upaya ini dapat dicapai apabila didukung dengan manajemen sumber daya manusia yang berkualitas, penempatan karyawan yang tepat bukan atas like and dis like untuk menumbuhkan semangat kerja yang tinggi agar di hasilkan out put yang besar.Implementasi strategi yang harus ditempuh seorang pemimpin mengembangkan pola pikir pemberdayaan sumber daya manusia yang ada (karyawan), mengembangkan budaya organisasi termasuk budaya kerja, budaya tertib dan disiplin. Pemberdayaan sumber daya manusia bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang disiplin, profesional, berkualitas tinggi, produktif untuk mendapatkan hasil kerja yang efektif dan efisien. Pengalaman dilapangan menunjukkan, penempatan tenaga kerja yang tidak sesuai dengan disiplin ilmu yang dimiliki, dampak yang akan terjadi antara lain kesulitan dalam pelaksanaan tugas, bekerja tidak maksimal, cemburu sosial bahkan mampu menurunkan semangat kerja.
Rumah Sakit merupakan ujung tombak dalam mewujudkan keberhasilan Sisten Kesehatan Nasional, dituntut kemandirian dalam meningkatkan kualitas secara global khususnya kualitas jasa pelayanan masyarakat maka harus dikelola secara profesional dengan jiwa wira usaha. Penerapan manajemen sumber daya manusia yang baik di Rumah Sakit untuk menciptakan efisiensi, inovasi serta merespon kebutuhan pasien dan mewujudkan keunggulan kualitas pelayanan, aspek bisnis perlu menjadi perhatian yang serius untuk menjaga kelangsungan dan perkembangan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia di Badan Rumah Sakit Umum dr. Sayidiman Magetan harus baik agar dihasilkan out put yang baik pula sehingga mampu memahami keinginan dan kebutuhan pasien dengan upaya memberikan pelayanan prima, dengan harapan pasien merasa puas atas pelayanan yang diberikan. Informasi, inovasi, responsibity dan renovasi sangat diperlukan sebagai bahan masukan untuk penyempurnaan perencanaan kegiatan pada masa mendatang.
Peningkatan kualitas manajemen perlu dilakukan untuk menciptakan suasana Rumah Sakit yang kondusif, kenyamanan lingkungan kerja, kepuasan kerja karyawan yang berdampak terhadap perkembangan / kemajuan Rumah Sakit. Menurut pendapat Tohardi (2002) menyatakan, apabila semangat dan gairah kerja disebabkan oleh adanya perasaan tidak puas dalam bekerja dan jika ini terjadi maka akan menurunkan produktivitas. Demikian sebaliknya seorang pekerja atau karyawan merasa puas dalam bekerja maka semangat dan gairah bekerja akan meningkat yang mampu meningkatkan produktivitas kerja.
Badan Rumah Sakit Umum dr. Sayidiman Magetan memiliki karyawan sejumlah 359 orang yang terbagi dalam berbagai disiplin ilmu mulai dari pendidikan SD, SLTP, SLTA, DI, D3, SI sampai dengan S2, variasi masa kerja, jenis pendidikan tambahan yang telah diperoleh selama bekerja dan pembinaan yang telah dilakukan. Hasil survei pendahuluan mununjukkan, berbagai permasalahan telah terjadi yang memerlukan pemikiran yang komplek, hal ini perlu segera dipecahkan khususnya permasalahan pengaturan sumber daya manusia. Dari hasil pengamatan di Badan Rumah Sakit Umum dr. Sayidiman Magetan, beberapa karyawan menempati bidang pekerjaan yang tidak sesuai dengan latar belakang displin ilmu yang dimiliki, disamping itu juga didapatkan keluhan bahwa adanya kesulitan dalam melaksanakan tugas akibatnya semangat kerja menurun. Hal ini disebabkan oleh berbagai faktor yang saling terkait antara lain penataan karyawan yang kurang sesuai, tingkat kesadaran yang rendah, kurang mampu mengembangkan pengetahuan yang dapat mengikuti perkembangan jaman, kurang disiplin dan permasalahan yang bersifat pribadi. Untuk membuktikan kebenaran hal tersebut dan seberapa banyak karyawan yang menempati bidang pekerjaan yang tidak sesuai dengan latar belakang disiplin ilmu yang dimiliki, mengalami kesulitan dalam tugas serta kurang semangat dalam menjalankan tugasnya maka penelitian ini dilakukan.
Mendasarkan akan arti pentingnya manajemen kualitas sumber daya manusia dan semangat kerja bagi karyawan di Rumah Sakit penelitian dilakukan dengan judul : “Analisis Manajemen Kualitas Sumber Daya Manusia Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Di Badan Rumah Sakit Umum Dr. Sayidiman Magetan’’
Manajemen Sumber Daya Manusia
Bicara tentang sumber daya manusia tentu tidak lepas dari manusia-nya itu sendiri beserta dengan atribut-atribut uniknya mulai dari aspek fisik hingga aspek psikologis. Satu hal yang paling menonjol dari manusia adalah makhluk yang komunal, dimana setiap individu selalu membutuhkan individu yang lain untuk saling berinteraksi.
Nah, secara garis besar sangat penting sekali mempelajari segala sesuatu tentang manusia dengan tujuannya masing-masing baik untuk meningkatkan efektifitas organisasi di sektor pemeritahan, swasta maupun perusahaan. Berbagai disiplin ilmu telah menyumbang penelitian tentang manusia mulai dari psikologi, sosiologi, antropologi dan lain sebagainya. Di lingkungan akademik, penelitian-penelitian semacam itu sangat diperlukan sekali guna mengembangkan kompetensi peserta didik, biasanya diwujudkan dalam bentuk laporan karya tulis berupa Tugas Akhir, Tesis, Disertasi dan lain sebagainya.
Tesis sendiri secara harfiah adalah karya tulis dari hasil studi sistematis atas masalah. Tesis mengandung metode pengumpulan, analisis dan pengolahan data, dan menyajikan kesimpulan serta mengajukan rekomendasi. Orisinalitas dari tesis harus nampak, menunjukkan pemikiran yang bebas dan kritis.
Tesis bersifat argumentatif dan dihasilkan dari suatu proses penelitian yang memiliki bobot orisinalitas tertentu. Biasanya penulisan tesis mensyaratkan hal-hal sebagai berikut :
Kejelasan argumen.
Bobot argumentasi .
Kemudahan untuk difahami setidaknya oleh komunitas akademis .
Kegunaan praktis untuk masyarakat dan profesi.
Tesis senantiasa mengasumsikan adanya argumentasi teoritis tertentu yang diacu. Penelitian tesis sendiri berupa pengajuan suatu teori baru, pengujian penerapan teori, assessment teori yang telah didokumentasikan. Argumentasi harus jelas dan eksplisit jadi akan menambah pengetahuan pembaca. Argumentasi yang disajikan dengan bagus, tercermin dari kajian litaratur dan data pendukung.
Sayangnya, keterbatasan materi dan referensi penulisan tesis menjadi kendala tersendiri bagi mahasiswa. Sementara rentang waktu yang disediakan oleh pihak universitas biasanya tidak sebanding dengan topik penelitian yang diambil oleh mahasiswa atau dengan kata lain waktunya tidak mencukupi. Disisi lain penulisan tesis di sebagian besar universitas menjadi syarat mutlak kelulusan bagi para peserta didiknya.
Menyikapi kondisi tersebut, kami menyediakan solusi bagi anda.Disini kami menyediakan contoh tesis khusus mengenai topik Manajemen Sumber Daya Manusia, untuk anda jadikan referensi sebagai bahan penulisan tesis anda.
Dengan semakin banyak referensi, contoh penulisan dan materi tentu saja semakin terbantu anda dalam menyusun tesis khususnya untuk topik Manajemen Sumber Daya Manusia. Sehingga proses penyusunan tesis anda bisa menjadi lebih cepat, hemat waktu, tenaga dan biaya.
Nah, secara garis besar sangat penting sekali mempelajari segala sesuatu tentang manusia dengan tujuannya masing-masing baik untuk meningkatkan efektifitas organisasi di sektor pemeritahan, swasta maupun perusahaan. Berbagai disiplin ilmu telah menyumbang penelitian tentang manusia mulai dari psikologi, sosiologi, antropologi dan lain sebagainya. Di lingkungan akademik, penelitian-penelitian semacam itu sangat diperlukan sekali guna mengembangkan kompetensi peserta didik, biasanya diwujudkan dalam bentuk laporan karya tulis berupa Tugas Akhir, Tesis, Disertasi dan lain sebagainya.
Tesis sendiri secara harfiah adalah karya tulis dari hasil studi sistematis atas masalah. Tesis mengandung metode pengumpulan, analisis dan pengolahan data, dan menyajikan kesimpulan serta mengajukan rekomendasi. Orisinalitas dari tesis harus nampak, menunjukkan pemikiran yang bebas dan kritis.
Tesis bersifat argumentatif dan dihasilkan dari suatu proses penelitian yang memiliki bobot orisinalitas tertentu. Biasanya penulisan tesis mensyaratkan hal-hal sebagai berikut :
Kejelasan argumen.
Bobot argumentasi .
Kemudahan untuk difahami setidaknya oleh komunitas akademis .
Kegunaan praktis untuk masyarakat dan profesi.
Tesis senantiasa mengasumsikan adanya argumentasi teoritis tertentu yang diacu. Penelitian tesis sendiri berupa pengajuan suatu teori baru, pengujian penerapan teori, assessment teori yang telah didokumentasikan. Argumentasi harus jelas dan eksplisit jadi akan menambah pengetahuan pembaca. Argumentasi yang disajikan dengan bagus, tercermin dari kajian litaratur dan data pendukung.
Sayangnya, keterbatasan materi dan referensi penulisan tesis menjadi kendala tersendiri bagi mahasiswa. Sementara rentang waktu yang disediakan oleh pihak universitas biasanya tidak sebanding dengan topik penelitian yang diambil oleh mahasiswa atau dengan kata lain waktunya tidak mencukupi. Disisi lain penulisan tesis di sebagian besar universitas menjadi syarat mutlak kelulusan bagi para peserta didiknya.
Menyikapi kondisi tersebut, kami menyediakan solusi bagi anda.Disini kami menyediakan contoh tesis khusus mengenai topik Manajemen Sumber Daya Manusia, untuk anda jadikan referensi sebagai bahan penulisan tesis anda.
Dengan semakin banyak referensi, contoh penulisan dan materi tentu saja semakin terbantu anda dalam menyusun tesis khususnya untuk topik Manajemen Sumber Daya Manusia. Sehingga proses penyusunan tesis anda bisa menjadi lebih cepat, hemat waktu, tenaga dan biaya.
Manajemen Sumber Daya Manusia
Oleh: DR. Dwi Suryanto ( www.pemimpin-unggul.com )
Keunggulan bersaing adalah kemampuan organisasi dalam memformulasikan strategi dengan memanfaatkan peluang yang ada, yang akibatnya bisa menaikkan return on investment yang sudah ditanamkan di organisasi itu. Contoh, keunggulan kompetitif sebuah rumah sakit lebih banyak ditentukan oleh jalinan kerja sama yang serasi antara para dokter dan para perawatnya. Mungkin saja orang bisa meniru kemegahan rumah sakit itu, namun untuk membuat jalinan kerja sama seperti itu tidaklah mudah.
Apa peran manajemen sumber daya manusia di situ? Lihat contoh di atas, bukankah dokter dan perawat adalah sumber daya manusia? Pertanyaannya adalah, sebenarnya apa unsur pokok dari keunggulan kompetitif? Ada dua yaitu nilai pelanggan (customer value) dan keunikan (uniqueness).
Seorang merasakan value jika jasa / produk yang ia nikmati sepadan atau lebih besar dari biaya yang ia keluarkan. Contoh, anda potong rambut di salon yang sangat mahal. Jika hanya melihat harga yang mahal, anda pasti berpikir ulang untuk potong rambut di sana. Namun ternyata, dengan potong rambut di sana, rambut anda dipotong oleh pemotong rambut yang sangat professional, bahkan katanya, ia adalah tukang potong rambut beberapa artis terkenal.
Karena ia tukang potong artis terkenal, anda memperoleh value berupa potongan rambut yang bagus, dan juga rasa bangga, bahwa anda juga sekelas dengan artis…paling tidak pada selera potong rambutnya.
Perhatikan contoh itu, bukankah manajemen sumber daya manusia sangat penting di situ? Bagaimana jika para pemotong rambut ‘ogah-ogahan’ memotong rambut, dan bekerja semaunya? Pelanggan yang menjadi korban bukan?
Sumber keunggulan kompetitif yang kedua adalah keunikan. Artinya adalah produk anda tidak mudah dicontoh atau di-copy oleh pesaing anda. Contoh, anda mempunyai warung bakso yang cukup laris. Tiba-tiba ada pesaing yang membuka warung bakso di dekat warung anda. Ia menyajikan bakso dan aksesorisnya mirip dengan bakso di warung anda. Rasa, desain warung, hingga seragam karyawannya, sangat mirip dengan warung anda.
Apa yang terjadi? Anda mungkin akan kehilangan sebagian pelanggan anda, bahkan mungkin perpindahan pelanggan bakso itu bisa makin besar jika pesaing anda itu menyajikan ‘value’ tambahan seperti kuah yang lebih gurih dan sebagainya.
Agar tidak tergerus oleh pesaing agresif itu, warung bakso anda harus unik, rasanya harus ‘khas’ sedemikian rupa sehingga pesaing anda sulit untuk menirunya. Contoh, untuk kaldunya anda ‘kulakan’ langsung dari pabrik abon di kota lain sehingga ‘kegurihan’ kuah bakso anda benar-benar mampu membuat pembeli ketagihan. Jika itu bisa anda lakukan, maka bisnis anda akan lestari dan bahkan berkembang pesat. Pertanyaannya, siapa yang mempunyai gagasan mencari kaldu dari luar kota? Anda atau karyawan anda, atau dengan kata lain, manajemen sumber daya manusia yang ada di warung anda yang bisa meningkatkan keunggulan bersaing.
Manajemen sumber daya manusia sangat penting dalam keunggulan bersaing setidaknya karena tiga alasan:
Kemampuan melaksanakan strategi yang sudah ditetapkan. Anda tentu sering menemukan betapa strategi perusahaan hanya tercetak di laporan-laporan tahunan. Apakah strategi itu dilaksanakan? Banyak yang hanya sekadar gagah-gagahan. Mengapa tidak dilaksanakan? Kuncinya pada manajemen sumber daya manusia yang melaksanakan strategi itu. Tanpa dukungan manajemen sumber daya manusia itu, maka strategi hanya berupa rangkaian uraian kalimat yang tidak ada dampaknya apa-apa.
Kemampuan untuk berubah. Di iklim persaingan yang dahsyat ditambah dengan perubahan lingkungan yang tidak menentu ini jelas dibutuhkan sumber daya manusia yang tangguh. Manusia-manusia yang mampu tidak saja menyongsong perubahan, namun mereka malah mampu ‘menunggang perubahan’ sehingga perubahan yang ada malah menguntungkan perusahaan. Ini bisa terjadi jika manajemen sumber daya manusia di organisasi itu dilaksanakan dengan baik.
Keserasian strategi. Contoh, pemegang saham sudah mencanangkan bahwa pelayanan pelanggan adalah isu utama yang harus dijalankan oleh perusahaan itu agar mampu bersaing. Kehendak pemegang saham itu tidak akan banyak artinya jika tidak didukung oleh karyawan di sana. Manajemen sumber daya manusia yang trampil perlu dilaksanakan agar karyawan juga ‘sehati-sejiwa’ dengan kehendak pemegang saham. Jika itu dilaksanakan, strategi yang dicanangkan akan lebih sukses.
Keunggulan bersaing adalah kemampuan organisasi dalam memformulasikan strategi dengan memanfaatkan peluang yang ada, yang akibatnya bisa menaikkan return on investment yang sudah ditanamkan di organisasi itu. Contoh, keunggulan kompetitif sebuah rumah sakit lebih banyak ditentukan oleh jalinan kerja sama yang serasi antara para dokter dan para perawatnya. Mungkin saja orang bisa meniru kemegahan rumah sakit itu, namun untuk membuat jalinan kerja sama seperti itu tidaklah mudah.
Apa peran manajemen sumber daya manusia di situ? Lihat contoh di atas, bukankah dokter dan perawat adalah sumber daya manusia? Pertanyaannya adalah, sebenarnya apa unsur pokok dari keunggulan kompetitif? Ada dua yaitu nilai pelanggan (customer value) dan keunikan (uniqueness).
Seorang merasakan value jika jasa / produk yang ia nikmati sepadan atau lebih besar dari biaya yang ia keluarkan. Contoh, anda potong rambut di salon yang sangat mahal. Jika hanya melihat harga yang mahal, anda pasti berpikir ulang untuk potong rambut di sana. Namun ternyata, dengan potong rambut di sana, rambut anda dipotong oleh pemotong rambut yang sangat professional, bahkan katanya, ia adalah tukang potong rambut beberapa artis terkenal.
Karena ia tukang potong artis terkenal, anda memperoleh value berupa potongan rambut yang bagus, dan juga rasa bangga, bahwa anda juga sekelas dengan artis…paling tidak pada selera potong rambutnya.
Perhatikan contoh itu, bukankah manajemen sumber daya manusia sangat penting di situ? Bagaimana jika para pemotong rambut ‘ogah-ogahan’ memotong rambut, dan bekerja semaunya? Pelanggan yang menjadi korban bukan?
Sumber keunggulan kompetitif yang kedua adalah keunikan. Artinya adalah produk anda tidak mudah dicontoh atau di-copy oleh pesaing anda. Contoh, anda mempunyai warung bakso yang cukup laris. Tiba-tiba ada pesaing yang membuka warung bakso di dekat warung anda. Ia menyajikan bakso dan aksesorisnya mirip dengan bakso di warung anda. Rasa, desain warung, hingga seragam karyawannya, sangat mirip dengan warung anda.
Apa yang terjadi? Anda mungkin akan kehilangan sebagian pelanggan anda, bahkan mungkin perpindahan pelanggan bakso itu bisa makin besar jika pesaing anda itu menyajikan ‘value’ tambahan seperti kuah yang lebih gurih dan sebagainya.
Agar tidak tergerus oleh pesaing agresif itu, warung bakso anda harus unik, rasanya harus ‘khas’ sedemikian rupa sehingga pesaing anda sulit untuk menirunya. Contoh, untuk kaldunya anda ‘kulakan’ langsung dari pabrik abon di kota lain sehingga ‘kegurihan’ kuah bakso anda benar-benar mampu membuat pembeli ketagihan. Jika itu bisa anda lakukan, maka bisnis anda akan lestari dan bahkan berkembang pesat. Pertanyaannya, siapa yang mempunyai gagasan mencari kaldu dari luar kota? Anda atau karyawan anda, atau dengan kata lain, manajemen sumber daya manusia yang ada di warung anda yang bisa meningkatkan keunggulan bersaing.
Manajemen sumber daya manusia sangat penting dalam keunggulan bersaing setidaknya karena tiga alasan:
Kemampuan melaksanakan strategi yang sudah ditetapkan. Anda tentu sering menemukan betapa strategi perusahaan hanya tercetak di laporan-laporan tahunan. Apakah strategi itu dilaksanakan? Banyak yang hanya sekadar gagah-gagahan. Mengapa tidak dilaksanakan? Kuncinya pada manajemen sumber daya manusia yang melaksanakan strategi itu. Tanpa dukungan manajemen sumber daya manusia itu, maka strategi hanya berupa rangkaian uraian kalimat yang tidak ada dampaknya apa-apa.
Kemampuan untuk berubah. Di iklim persaingan yang dahsyat ditambah dengan perubahan lingkungan yang tidak menentu ini jelas dibutuhkan sumber daya manusia yang tangguh. Manusia-manusia yang mampu tidak saja menyongsong perubahan, namun mereka malah mampu ‘menunggang perubahan’ sehingga perubahan yang ada malah menguntungkan perusahaan. Ini bisa terjadi jika manajemen sumber daya manusia di organisasi itu dilaksanakan dengan baik.
Keserasian strategi. Contoh, pemegang saham sudah mencanangkan bahwa pelayanan pelanggan adalah isu utama yang harus dijalankan oleh perusahaan itu agar mampu bersaing. Kehendak pemegang saham itu tidak akan banyak artinya jika tidak didukung oleh karyawan di sana. Manajemen sumber daya manusia yang trampil perlu dilaksanakan agar karyawan juga ‘sehati-sejiwa’ dengan kehendak pemegang saham. Jika itu dilaksanakan, strategi yang dicanangkan akan lebih sukses.
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM)
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM)
A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
Kepentingan Individu.
Kepentingan Organisasi.
Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:
Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
Syarat – syarat perencanaan SDM
Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.
3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Prosedur perencanaan SDM
Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
Menetapkan beberapa alternative.
Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
4. Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.
Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.
B. PERAMALAN
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain.
Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang.
Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)
Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis.
Metode meramalkan permintaan, yaitu:
1. Metode penilaian terdiri dari:
a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”
b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.
Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff.
Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan.
2. Metode Matematika, terdiri dari:
a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.
b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software.
c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.
d. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.
C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL
Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut.
Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan.
1. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI
Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada.
Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada.
Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada.
Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”.
Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang.
Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak, HRD dapat merencanakan recruiting, training, dan career planning secara lebih efektif.
Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu.
Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal:
1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
2. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?
4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
5. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?
6. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?
Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu:
1.1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian
Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang.
Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan.
Kepentingan audit bagi perusahaan
Untuk mengetahui prestasi karyawan.
Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.
Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.
Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan.
Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.
Kepentingan audit bagi SDM
Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.
Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya.
Untuk kepentingan jasa dan promosinya.
Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya
Tujuan audit SDM
Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu.
Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian karyawan.
1.2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi
Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini
Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari:
a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang).
Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).
Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:
Pendidikan dan pelatihan
Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik
Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan
Tingkat kemampuan untuk promosi
Pensiun yang diharapkan
Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam:
· Sistem Informasi SDM (SISDM)
SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM.
1. Tujuan SISDM
Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan
Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.
2. Kegunaan SISDM
SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Dengan SISDM , pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system, dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja.
Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti:
1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi?
2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan?
3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain?
4. Siapa yang membutuhkan informasi
5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan?
· Succesion Planning
Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang.
2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok, juga perusahaan lain.
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain:
Pengaruh pemerintah
Kondisi perekonomian
Masalah kependudukan dan persaingan
komposisi tenaga kerja dan pola kerja
D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM
1. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional
Faktor prediksi produk dan penjualan
Faktor pembiayaan (cost) SDM
Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis)
Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer
2. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor Sosial, Politik dan Hukum
Faktor Teknologi
Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing
3. Faktor Ketenagakerjaan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja, yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber internal maupun eksternal.
Prediksi yang meninggal dunia
Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat.
A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
Kepentingan Individu.
Kepentingan Organisasi.
Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:
Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
Syarat – syarat perencanaan SDM
Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.
3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Prosedur perencanaan SDM
Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
Menetapkan beberapa alternative.
Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
4. Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.
Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.
B. PERAMALAN
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain.
Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang.
Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)
Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis.
Metode meramalkan permintaan, yaitu:
1. Metode penilaian terdiri dari:
a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”
b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.
Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff.
Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan.
2. Metode Matematika, terdiri dari:
a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.
b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software.
c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.
d. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.
C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL
Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut.
Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan.
1. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI
Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada.
Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada.
Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada.
Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”.
Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang.
Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak, HRD dapat merencanakan recruiting, training, dan career planning secara lebih efektif.
Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu.
Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal:
1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
2. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?
4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
5. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?
6. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?
Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu:
1.1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian
Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang.
Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan.
Kepentingan audit bagi perusahaan
Untuk mengetahui prestasi karyawan.
Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.
Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.
Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan.
Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.
Kepentingan audit bagi SDM
Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.
Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya.
Untuk kepentingan jasa dan promosinya.
Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya
Tujuan audit SDM
Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu.
Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian karyawan.
1.2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi
Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini
Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari:
a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang).
Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).
Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:
Pendidikan dan pelatihan
Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik
Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan
Tingkat kemampuan untuk promosi
Pensiun yang diharapkan
Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam:
· Sistem Informasi SDM (SISDM)
SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM.
1. Tujuan SISDM
Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan
Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.
2. Kegunaan SISDM
SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Dengan SISDM , pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system, dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja.
Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti:
1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi?
2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan?
3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain?
4. Siapa yang membutuhkan informasi
5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan?
· Succesion Planning
Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang.
2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok, juga perusahaan lain.
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain:
Pengaruh pemerintah
Kondisi perekonomian
Masalah kependudukan dan persaingan
komposisi tenaga kerja dan pola kerja
D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM
1. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional
Faktor prediksi produk dan penjualan
Faktor pembiayaan (cost) SDM
Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis)
Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer
2. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor Sosial, Politik dan Hukum
Faktor Teknologi
Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing
3. Faktor Ketenagakerjaan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja, yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber internal maupun eksternal.
Prediksi yang meninggal dunia
Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat.
Pintu Gerbang SDM Indonesia
Pintu Gerbang SDM Indonesia
Pertama, saya ucapkan selamat dan sukses untuk PortalHR.com yang sudah muncul sebagai portal yang khusus membahas masalah SDM di Indonesia.
Kedua, saya ingin usul untuk membentuk afiliasi atau apapun namanya dengan portal serupa yang sudah global, seperti SHRM atau yang lainnya. Ketiga, PortalHR.com sebaiknya mencoba menggabungkan semua situs atau lembaga/asosiasi HR yang ada di Indonesia seperti PMSM, HRI dan lainnya agar link dengan PortalHR.com sehingga di Indonesia ada satu "pintu gerbang" kalau mau bahas tentang SDM. Keempat, menyelengarakan acara kongres nasional yang menggagas serta mengembangkan masalah SDM yang berskala internasional, yang mencerminkan SDM Indonesia (baik dari sisi ilmiah maupun terapannya).
Demikian terima kasih. Semoga PortalHR.com tetap eksis. Salam untuk teman-teman Redaksi dam partners (Majalah HC dan DDI)
Apin Aviyan, BNI Banjarmasin
Pertama, saya ucapkan selamat dan sukses untuk PortalHR.com yang sudah muncul sebagai portal yang khusus membahas masalah SDM di Indonesia.
Kedua, saya ingin usul untuk membentuk afiliasi atau apapun namanya dengan portal serupa yang sudah global, seperti SHRM atau yang lainnya. Ketiga, PortalHR.com sebaiknya mencoba menggabungkan semua situs atau lembaga/asosiasi HR yang ada di Indonesia seperti PMSM, HRI dan lainnya agar link dengan PortalHR.com sehingga di Indonesia ada satu "pintu gerbang" kalau mau bahas tentang SDM. Keempat, menyelengarakan acara kongres nasional yang menggagas serta mengembangkan masalah SDM yang berskala internasional, yang mencerminkan SDM Indonesia (baik dari sisi ilmiah maupun terapannya).
Demikian terima kasih. Semoga PortalHR.com tetap eksis. Salam untuk teman-teman Redaksi dam partners (Majalah HC dan DDI)
Apin Aviyan, BNI Banjarmasin
Pengertian / Definisi Pasar dan Faktor Produksi - Ilmu Ekonomi Manajemen
Pengertian / Definisi Pasar dan Faktor Produksi - Ilmu Ekonomi Manajemen
Thu, 18/05/2006 - 7:47pm — godam64
Dalam pengertian yang sederhana atau sempit pasar adalah tempat terjadinya transaksi jual beli (penjualan dan pembelian) yang dilakukan oleh penjual dan pembeli yang terjadi pada waktu dan tempat tertentu.
Definisi pasar secara luas menurut W.J. Stanton adalah orang-orang yang mempunyai keinginan untuk memenuhi kebutuhan, uang untuk belanja serta kemauan untuk membelanjakannya.
Pada umumnya suatu transaksi jual beli melibatkan produk/barang atau jasa dengan uang sebagai alat transaksi pembayaran yang sah dan disetujui oleh kedua belah pihak yang bertransaksi.
Kegiatan faktor produksi adalah kegiatan yang melakukan proses, pengolahan, dan mengubah faktor-faktor produksi dari yang tidak/kurang manfaat/gunanya menjadi memiliki nilai manfaat yang lebih. Faktor- Faktor produksi yang umumnya digunakan adalah tenaga kerja, tanah, dan modal. Kelangkaan pada suatu faktor produksi biasanya akan menyebabkan kenaikan harga faktor produksi tersebut.
Thu, 18/05/2006 - 7:47pm — godam64
Dalam pengertian yang sederhana atau sempit pasar adalah tempat terjadinya transaksi jual beli (penjualan dan pembelian) yang dilakukan oleh penjual dan pembeli yang terjadi pada waktu dan tempat tertentu.
Definisi pasar secara luas menurut W.J. Stanton adalah orang-orang yang mempunyai keinginan untuk memenuhi kebutuhan, uang untuk belanja serta kemauan untuk membelanjakannya.
Pada umumnya suatu transaksi jual beli melibatkan produk/barang atau jasa dengan uang sebagai alat transaksi pembayaran yang sah dan disetujui oleh kedua belah pihak yang bertransaksi.
Kegiatan faktor produksi adalah kegiatan yang melakukan proses, pengolahan, dan mengubah faktor-faktor produksi dari yang tidak/kurang manfaat/gunanya menjadi memiliki nilai manfaat yang lebih. Faktor- Faktor produksi yang umumnya digunakan adalah tenaga kerja, tanah, dan modal. Kelangkaan pada suatu faktor produksi biasanya akan menyebabkan kenaikan harga faktor produksi tersebut.
Tips Bagaimana Mendongkrak Gairah Kerja
Tips Bagaimana Mendongkrak Gairah Kerja
March 14, 2009
Posted by sayurbayam in Pribadi & Komunitas.
Tags: manajemen sdm, pelatihan sdm, pengembangan sdm, etos kerja islam, artikel sdm, etos kerja, kualitas sdm, peningkatan sdm, peran sdm, sdm indonesia
trackback
Memahat yang tak terlihatEtos Kerja Pertama: kerja adalah rahmat.Apa pun pekerjaan kita, entah pengusaha, pegawai kantor, sampai buruh kasar sekalipun, adalah rahmat dari Tuhan. Anugerah itu kita terima tanpa syarat, seperti halnya menghirup oksigen dan udara tanpa biaya sepeser pun.(ikutilah kelas Spiritual EFT, Pelatihan SDM) Etos Kerja kedua: kerja adalah amanah.
Apa pun pekerjaan kita, pramuniaga, pegawai negeri, atau anggota DPR, semua adalah amanah. Pramuniaga mendapatkan amanah dari pemilik toko. Pegawai negeri menerima amanah dari negara. Anggota DPR menerima amanah dari rakyat. Etos ini membuat kita bisa bekerja sepenuh hati dan menjauhi tindakan tercela, misalnya korupsi dalam berbagai bentuknya.coba cek disini Spiritual EFT, Pelatihan SDM.
Pilih cinta atau kecewa
Menurut Jansen, kedelapan etos kerja(Spiritual Enrichment, Quantum Touch) yang ia gagas itu bersumber pada kecerdasan emosional spiritual. Ia menjamin, semua konsep etos itu bisa diterapkan di semua pekerjaan.
“Asalkan pekerjaan yang halal,” katanya. “Umumnya, orang bekerja itu ‘kan hanya untuk nyari gaji. Padahal pekerjaan itu punya banyak sisi,” katanya.Kerja bukan hanya untuk mencari makan, tetapi juga mencari makna. Rata-rata kita menghabiskan waktu 30 – 40 tahun untuk bekerja. Setelah itu pensiun, lalu manula, dan pulang ke haribaan Tuhan. “Manusia itu makhluk pencari makna. Kita harus berpikir, untuk apa menghabiskan waktu 40 tahun bekerja. Itu ‘kan waktu yang sangat lama,” tambahnya.Ada dua aturan sederhana supaya kita bisa antusias pada pekerjaan. Pertama, mencari pekerjaan yang sesuai dengan minat dan bakat. Dengan begitu, bekerja akan terasa sebagai kegiatan yang menyenangkan. Bukan gila kerja
Dalam urusan etos kerja, bangsa Indonesia sejak dulu dikenal memiliki etos kerja yang kurang baik.
Di jaman kolonial, orang-orang Belanda sampai menyebut kita dengan sebutan yang mengejek, in lander pemalas. Ini berbeda dengan, misalnya, etos Samurai yang dimiliki bangsa Jepang. Mereka terkenal sebagai bangsa pekerja keras dan ulet.temukan disini Kerja, Pelatihan Etos Kerja, Kerja SDM
Namun, Jansen menegaskan, pekerja keras sama sekali berbeda dengan workaholic. Pekerja keras bisa membatasi diri, dan tahu kapan saatnya menyediakan waktu untuk urusan di luar kerja. Sementara seorang workaholic tidak.
Konosuke Matsushita, pendiri perusahaan Matsushita Electric Industrial (MET) punya teladan yang bagus. Pada zaman resesi dunia tahun 1929-an, pertumbuhan ekonomi Jepang anjiok tajam. Banyak perusahaan mem-PHK karyawan. MEI pun terpaksa memangkas produksi hingga separuhnya. Namun, Matsushita menjamin tak ada satu karyawan pun yang bakal terkena PHK.(coba anda ikuatin Kerja, Pelatihan Etos Kerja, Kerja SDM untuk membantu anda)
Sebagai gantinya, ia mengajak semua karyawan bekerja keras. Karyawan-karyawan bagian produksi dilatih untuk menjual. Hasilnya benar-benar ruarrr biasa. Mereka bisa berubah menjadi tenaga marketing andal, yang membuat Matsushita menjadi salah satu perusahaan terkuat di Jepang.
http://tirtoaris.blogspot.com/
Temukan informasi mengenai Spiritual EFT, Pelatihan SDM, Etos Kerja, Pelatihan Kerja, Pelatihan Etos Kerja, Kerja SDM, Spiritual Enrichment, Quantum Touch dan Spiritual EFT : Pelatihan SDM & Etos Kerja – Spiritual Enrichment & Quantum Touch – SEFT – LoGOS pada 88db.com.
March 14, 2009
Posted by sayurbayam in Pribadi & Komunitas.
Tags: manajemen sdm, pelatihan sdm, pengembangan sdm, etos kerja islam, artikel sdm, etos kerja, kualitas sdm, peningkatan sdm, peran sdm, sdm indonesia
trackback
Memahat yang tak terlihatEtos Kerja Pertama: kerja adalah rahmat.Apa pun pekerjaan kita, entah pengusaha, pegawai kantor, sampai buruh kasar sekalipun, adalah rahmat dari Tuhan. Anugerah itu kita terima tanpa syarat, seperti halnya menghirup oksigen dan udara tanpa biaya sepeser pun.(ikutilah kelas Spiritual EFT, Pelatihan SDM) Etos Kerja kedua: kerja adalah amanah.
Apa pun pekerjaan kita, pramuniaga, pegawai negeri, atau anggota DPR, semua adalah amanah. Pramuniaga mendapatkan amanah dari pemilik toko. Pegawai negeri menerima amanah dari negara. Anggota DPR menerima amanah dari rakyat. Etos ini membuat kita bisa bekerja sepenuh hati dan menjauhi tindakan tercela, misalnya korupsi dalam berbagai bentuknya.coba cek disini Spiritual EFT, Pelatihan SDM.
Pilih cinta atau kecewa
Menurut Jansen, kedelapan etos kerja(Spiritual Enrichment, Quantum Touch) yang ia gagas itu bersumber pada kecerdasan emosional spiritual. Ia menjamin, semua konsep etos itu bisa diterapkan di semua pekerjaan.
“Asalkan pekerjaan yang halal,” katanya. “Umumnya, orang bekerja itu ‘kan hanya untuk nyari gaji. Padahal pekerjaan itu punya banyak sisi,” katanya.Kerja bukan hanya untuk mencari makan, tetapi juga mencari makna. Rata-rata kita menghabiskan waktu 30 – 40 tahun untuk bekerja. Setelah itu pensiun, lalu manula, dan pulang ke haribaan Tuhan. “Manusia itu makhluk pencari makna. Kita harus berpikir, untuk apa menghabiskan waktu 40 tahun bekerja. Itu ‘kan waktu yang sangat lama,” tambahnya.Ada dua aturan sederhana supaya kita bisa antusias pada pekerjaan. Pertama, mencari pekerjaan yang sesuai dengan minat dan bakat. Dengan begitu, bekerja akan terasa sebagai kegiatan yang menyenangkan. Bukan gila kerja
Dalam urusan etos kerja, bangsa Indonesia sejak dulu dikenal memiliki etos kerja yang kurang baik.
Di jaman kolonial, orang-orang Belanda sampai menyebut kita dengan sebutan yang mengejek, in lander pemalas. Ini berbeda dengan, misalnya, etos Samurai yang dimiliki bangsa Jepang. Mereka terkenal sebagai bangsa pekerja keras dan ulet.temukan disini Kerja, Pelatihan Etos Kerja, Kerja SDM
Namun, Jansen menegaskan, pekerja keras sama sekali berbeda dengan workaholic. Pekerja keras bisa membatasi diri, dan tahu kapan saatnya menyediakan waktu untuk urusan di luar kerja. Sementara seorang workaholic tidak.
Konosuke Matsushita, pendiri perusahaan Matsushita Electric Industrial (MET) punya teladan yang bagus. Pada zaman resesi dunia tahun 1929-an, pertumbuhan ekonomi Jepang anjiok tajam. Banyak perusahaan mem-PHK karyawan. MEI pun terpaksa memangkas produksi hingga separuhnya. Namun, Matsushita menjamin tak ada satu karyawan pun yang bakal terkena PHK.(coba anda ikuatin Kerja, Pelatihan Etos Kerja, Kerja SDM untuk membantu anda)
Sebagai gantinya, ia mengajak semua karyawan bekerja keras. Karyawan-karyawan bagian produksi dilatih untuk menjual. Hasilnya benar-benar ruarrr biasa. Mereka bisa berubah menjadi tenaga marketing andal, yang membuat Matsushita menjadi salah satu perusahaan terkuat di Jepang.
http://tirtoaris.blogspot.com/
Temukan informasi mengenai Spiritual EFT, Pelatihan SDM, Etos Kerja, Pelatihan Kerja, Pelatihan Etos Kerja, Kerja SDM, Spiritual Enrichment, Quantum Touch dan Spiritual EFT : Pelatihan SDM & Etos Kerja – Spiritual Enrichment & Quantum Touch – SEFT – LoGOS pada 88db.com.
SUMBANGAN PIKIRAN TENTANG SDM INDONESIA
SUMBANGAN PIKIRAN TENTANG SDM INDONESIA
Oleh Djamaludin Ancok
1. Pengantar
Tulisan ini dimaksudkan untuk memenuhi permintaan Fakultas Hukum UII untuk memberikan masukan bagi penyusunan GBHN di bidang SDM. Tulisan ini hanyalah renungan sekilas tentang masalah SDM yang dipersiapkan untuk pembuka diskusi dalam memberikan masukan GBHN.
SDM dapat dilihat dari dua aspek. Pertama sebagai variabel independen (peneyebab) bagi produktivitas kerja dalam berbagai aspek kehidupan. Kedua, sebagai variabel dependen (dampak) dari pengaruh kualitas SDM sebagai variabel independen. Pada aspek kedua ini kualitas SDM dilihat dari output yang berupa kualitas hidup (quality of life).
Selain itu pembahasan tentang masalah SDM ini dapat pula dibagi dalam dua level, yakni pembahasan tentang SDM pada umumnya dan SDM birokrasi , baik aparatur birokrasi pemerintah maupun birokrasi di birokrasi non pemerintah (baik yang bersifat sosial maupun yang bersifat bisnis). Bahasan dalam makalah ini lebih menekankan pada SDM aparatur. Alasan penekanan pada aspek SDM aparatur karena aparatur birokrasi sangat sentral perannya di dalam menggerakkan roda pembangunan.
2. SDM Indonesia secara umum.
Tujuan kegiatan pembangunan pada dasarnya adalah untuk membangun kualitas kehidupan yang lebih baik. Dari segi ini kualitas SDM adalah dampak kegiatan pembangunan (sebagai variabel dependen)
3. SDM Aparatur birokrasi yang bagaimanakah ?
Kompetensi SDM masa depan harus disusun mengacu pada organisasi masa depan. Organisasi masa depan menghadapi permasalahan berikut:
1. Bila pada milenium kedua organisasi berfokus untuk membangun kemandirian, kini paradigma tersebut sudah ditinggalkan. Organisasi birokrasi, atau organisasi apapun (termasuk negara) tidak bisa menghindari ketergantungan dengan pihak lain. Pada level bawah apa yang dilakukan suatu lembaga akan mempengaruhi lembaga yang lain. Apa yang terjadi di suatu negara akan mempengaruhi kehidupan di negara lain. Misalnya menguatnya nilai dollar atas mata uang negara lain, membuat ekonomi berbagai negara di Asia menjadi sulit. Dalam kondisi ekonomi yang demikian, akan lebih menguntungkan dan akan lebih menjamin keberlangsungan hidup organisasi, bila berbagai pihak melakukan kerja sama yang saling menguntungkan dalam suatu aliansi strategik (strategic alliances).
2. Oleh karena perubahan lingkungan strategik (politik, ekonomi, sosial, teknologi, dlll) yang begitu cepatnya, organisasi harus mampu belajar untuk beradaptasi pada perubahan lingkungan tersebut. Organisasi masa kini harus berfungsi sebagai organisasi belajar, dan tugas organisasi untuk meningkatkan peluang belajar bagi karyawan. Persaingan dalam bebrbagai aspek di masa kini dan masa depan bertumpu pada persaingan pengetahuan (knowledge based competition). Hanya melalui ‘knowledge management yang baik organisasi akan sukses. Di samping menyediakan sarana pendidikan dan pelatihan, organisasi harus pula membangun sikap mental mau berbagi ilmu dan informasi (information & knowledge sharing). Karyawan harus membangun jaringan hubungan sosial (social net-working) baik dengan sesama karyawan di dalam perusahaan, maupun dengan pihak stake-holder di luar perusahaan agar akumulasi pengetahuan (knowledge building) dapat berjalan cepat dan dapat memberikan nilai tambah untuk peningkatan kualitas kerja, kualitas produk dan kualitas pelayanan yang menguntungkan semua pihak (karyawan, pelangggan, dan stake holder lainnya). Dalam konteks ini barisan karyawan birokrasi harus memiliki sifat dan perilaku yang menunjang Good Governance . Sifat amanah, jujur, integritas, dedikasi, kedisiplinan, berpegang pada etika birokrasi yang baik adalah berbagai contoh aspek pendukung good governance. Rasa percaya pada pemerintah (Trust) hanya akan muncul bila sifat-sifat demikian ini dimiliki oleh SDM birokrasi. Kehancuran Republik Indonesia disebabkan oleh birokrasi selama 32 tahun dalam rejim Suharto, dan birokrasi sebelum regjim Suharto tidak memiliki ciri-ciri ini.
3. Salah satu bentuk adaptasi organisasi terhadap tuntutan perubahan lingkungan strategik adalah sebagai berikut: (1) Organisasi berubah visi, misi, dan valuesnya. (2) Organisasi berubah strukturnya, dari functional organization menuju ‘cross-functional organization’, (3) Cara kerja organisasi berubah dari kerja individual menjadi kerja tim (team based organization), (4) rancangan kerja organisasi berubah dari ‘task based’ menuju ‘process based’.
4. Berubahnya struktur dan mekanisme kerja organisasi menuntut karyawan untuk memiliki wawasan baru, pengetahuan dan skill baru. Selain itu karyawan perlu memiliki sikap mental baru, menggunakan pola pikir baru, dan cara kerja baru yang seuai dengan kebutuhan organisasi. Untuk mampu beradaptasi pada situasi bisnis yang baru karyawan harus kreatif, inovatif, proaktif, dan berwawasan entrepreneurial.
5. Untuk mengebangkan kualitas pengetahuan dan wawasan budaya kerja baru, orientasi kepemimpinan yang diterapkan dalam organisasi harus berubah dari kepemimpinan yang bergaya ‘command and control’ kearah kepemimpinan yang bergaya partisipatif. Kepemimpinan yang demikian akan membunuh kreatifitas dan inovasi. Kondisi demikian ini akan menutup peluang berkembangnya pengetahuan baru yang dapat menambah nilai tambah organisasi bagi stake holders. Selain itu orientasi kepemimpinan model lama, yang lebih terpusat pada ‘one person’, harus dirubah menjadi kepemimpinan yang berorientasi pada ‘leadership from everybody’. Untuk ini organisasi harus memberikan pemberdayaan yang besar pada semua lini kepemimpinan yang ada dalam organisasi.
6. Investasi dalam pengembangan manusia adalah strategi terbaik untuk keunggulan organisasi. Keunggulan organisasi dalam konteks global antara lain adalah keunggulan dalam hal pelayanan pada customer yang melebihi harapan customer, karyawan yang sadar biaya, karyawan yang mampu bekerja dengan kecepatan tinggi, karyawan yang memiliki kemampuan pengelolaan stres yang tinggi. Pelatihan adalah salah satu sarana uutama untuk membangun manusia yang memiliki ciri seperti itu. Berbagai penelitian yang dilaporkan para pakar dalam berbagai tulisan menunjukkan adanya hubungan antara peningkatan kualitas karyawan dengan efektivitas organisasi. Hal yang demikian ini berarti bahwa pelatihan manusia yang efektif akan merupakan investasi yang meningkatkan kinerja organisasi.
7. Karyawan semakin perlu untuk mengembangkan dirinya untuk meningkatkan dirinya agar lebih siap untuk menghadapi perubahan. Perubahan lingkungan startegik yang menyebabkan perubahan dalam struktur dan cara kerja organisai seringkali memakan korban yang berupa hilangnya kesempatan kerja bagi karyawan. Pemberlakuan UU. No 22, tahun 1999 tentang Otonomi Daerah Karyawan yang kehilangan kesempatan kerja ini adalah karyawan yang tidak memiliki pengetahuan dan sikap mental yang sesuai dengan tuntutan perubahan. Dengan adanya pelatihan karyawan akan lebih adaptif pada perubahan. Selain itu pengembangan diri karyawan melalui pelatihan dapat meningkatkan kepuasan dalam dirinya dan peningkatan nilai tambah pribadi (marketability). Pengembangan diri karyawan akan membuat karyawan merasa pengetahuan yang dia miliki akan memberikan pengaruh yang bermakna pada pekerjaan. Hal ini akan menjadi faktor motivasi yang bersifat intrinsik (dari dalam diri karyawan).
8. Kondisi kehidupan masa depan dengan perubahan lingkungan strategik super cepat akan menimbulkan banyak masalah sosial dan psikologis. Perubahan paradigma dari yang lama ke yang baru akan menimbulkan berbagai goncangan sosial dan psikologis yang memerlukan uapaya untuk menanganinya. Di duga tingkat stres kehidupan karyawan akan semakin tinggi, karena persaingan hidup yang makin ketat. Ketegangan emosi yang amat tinggi akan menyebakan manusia mudah marah, lari ke alkohol, narkotik, atau mengakhiri hidupnya dengan bunuh diri. Godaan untuk melakukan pelanggaran (korupsi, kolusi, nepotisme) akan semakin besar karena meningkatnya kebutuhan untuk menonjol secara materi.
Kondisi SDM aparatur saat ini.
Bila kita simpulkan uraian di atas untuk kepentingan UU. N0 22, tahun 1999; Good Governance, dan Era perdagangan bebas (globalisasi) diperlukan manusia yang memiliki kompetensi yang merupakan kapital manusia (human capital) seperti berikut:
Kapital intelektual
Kapital intelektual adalah perangkat yang diperlukan untuk menemukaan peluang dan mengelola ancaman dalam kehidupan. Banyak pakar yang mengatakan bahwa kapital intelektual sangat besar peranannya di dalam menambah nilai suatu kegiatan. Berbagai organisasi yang unggul dan meraih banyak prestasi adalah organisasi yang terus menerus mengembangkan sumberdaya manusianya.
Manusia harus memiliki sifat proaktif dan inovatif untuk mengelola perubahan lingkungan kehidupan (ekonomi, sosial, politik, teknologi, hukum dll) yang sangat tinggi kecepatannya. Mereka yang tidak beradaptasi pada perubahan yang super cepat ini akan dilanda kesulitan. Pada saat ini manusia, organisasi, atau negara tidak lagi berlayar di sungai yang tenang yang segala sesuatunya bisa diprediksi dengan tepat. Kini sungai yang dilayari adalah sebuah arung jeram yang ketidakpastian jalannya perahu semakin tidak bisa diprediksi karena begitu banyaknya rintangan yang tidak terduga. Dalam kondisi yang ditandai oleh perubahan yang super cepat manusia harus terus memperluas dan mempertajam pengetahuannya. dan mengembangkaan kretifitasnya untuk berinovasi.
Al-Quran mewajibkan setiap manusia untuk banyak membaca guna mengembangkan kapital intelektualnya. Ayat Al-Quran yang pertama kali turun adalah perintah untuk membaca. :Bacalah dengan (menyebut) nama Tuhanmu yang menciptakan. (Al-Alaq ayat 1). Banyak ayat-ayat Al-Quran lainnya yang senada, misalnya dalam surat Ali Imran, ayat ke 190-191 Allah berfirman:
"Sesungguhnya dalam penciptaan langit dan bumi, dan silih bergantinya malam dan siang terdapat tanda-tanda bagi orang yang berakal, (yaitu) orang-orang yang mengingat Allah sambil berdiri atau duduk atau dalam keadaan berbaring dan mereka memikirkan tentang penciptaan langit dan bumi (seraya berkata): “Ya Tuhan kami, tiadalah Engkau menciptakan ini dengan sia-sia, Maha Suci Engkau, maka peliharalahkami dari siksa neraka”.
Kondisi SDM aparatur kita pada umumnya belum memiliki kemauan yang besar untuk terus belajar. Akibatnya kapital intelektual yang dimiliki mereka tidak berkembang. Akibatnya mereka hanya menggunakan paradigma lama di dalam bekerja. Paradigma lama ini sudah tidak sesuai lagi dengan kebutuhan masa kini dan masa depan. Bukti formal untuk mendukung asumsi ini adalah kecilnya proporsi SDM aparatur yang berpendidikan di atas S-1. Penyebabnya antara lain kurang tersedianya kesempatan (karena memang tidak diciptakannya kesempatan) atau rendahnya minat untuk menempuh pendidikan pada tingkat yang lebih tinggi. Kalaupun ada minat untuk sekolah ketingkat S-2 atau S-3 pada sebagian mereka hanya untuk menambah gelar bukan untuk meningkatkan kualitas diri. Bukto untuk asumsi ini adalah banyaknya karyawan yang mengambil jalan pintas dengan kursus pada lembaga pendidikan yang avonturir yang hanya ‘menjual’ gelar.
Kapital Sosial
Organisasi birokrasi adalah institusi yang merupakan kumpulan orang yang bekerjasama untuk mencapai tujuan organisasi. Efektivitas kerja aparatur sangat tergantung kemampuan membangun kerjasa ini. Intelektual kapital baru akan tumbuh bila masing-masing orang berbagi wawasan. Untuk dapat berbagi wawasan orang harus membangun jaringan hubungan sosial dengan orang lainnya. Kemampuan membangun jaringan sosial inilah yang disebut dengan kapital sosial. Semakin luas pergaulan seseorang dan semakin luas jaringan hubungan sosial (social networking) semakin tinggi nilai seseorang.
Kapital Sosial dimanifestasikan pula dalam kemampuan untuk bisa hidup dalam perbedaan dan menghargai perbedaan (diversity). Pengakuan dan penghargaan atas perbedaan adalah suatu syarat tumbuhnya kreativitas dan sinergi. Kemampuan bergaul dengan orang yang berbeda, dan menghargai dan memanfaatkan secara bersama perbedaan tersebut akan memberikan kebaikan buat semua. Dalam ajaran Islam setiap manusia diminta membangun silaturahmi. Karena silaturahmi akan memberikan kebaikan. Ide kreatif seringkali muncul melalui diskusi. Demikian pula peluang bisnis seringkali terbuka karena adanya jaringan hubungan silaturahmi.
Perintah tentang membangun kapital sosial ini sangat dianjurkan oleh agama seperti yang difirmankan oleh Allah dalam Al-Quran berikut ini:
Hai manusia, sesungguhnya Kami menciptakan kamu dari seorang laki-laki dan seorang perempuan dan menjadikan kamu berbangsa-bangsa dan bersuku-suku supaya kamu kenal mengenal (Al Hujarat, ayat 13).
Dalam hal kapital sosialpun SDM aparatur kita masih belum memiliki social skill yang baik. Banyak aparatur yang sangat arogan, merasa berkuasa, tidak menghargai manusia lainnya seperti layaknya seorang yang beretika baik. Demikian pula dalam pekerjaan hirarki jabatan telah menjadikan aparatur semena-mena dengan bawahannya. Dalam menyelesaikan konflik pendekatan yang dipakai lebih bersifat win-lose (menang-kalah) bukan sama-sama menang (win-win). Selain itu aparatur bekerja sangat terkotak-kotak tidak melihat dirinya sebagai bagian dari kesuksesan bersama.
Kapital ‘Lembut’ (soft capital)
Kapital lembut disebut dengan “soft capital” adalah kapital yang diperlukan untuk menumbuhkan kapital sosial dan kapital intelektual. Hancurnya bangsa ini karena tidak adanya sifat amanah, sifat jujur, beretika yang baik, bisa dipercaya dan percaya pada orang lain (trust), mampu menahan emosi, disiplin, pemaaf, penyabar, ikhlas, dan selalu ingin menyenangkan orang lain. Sifat yang demikian ini sangat diperlukan bagi upaya untuk membangun masyarakat yang beradab dan berkinerja tinggi.
Islam sangat menyarankan manusia untuk mengembangkan soft capital. Banyak ajaran agama yang ditulis dalam Quran dan hadist agar manusia memiliki sifat yang demikian. Salah satu ayat dalam Al-Quran yang menggambarkan ciri orang yang takwa dan menjadi penghuni surga adalah seperti berikut:
Dan bersegeralah kamu kepada ampunan dari Tuhanmu dan kepada syurga yang luasnya seluas langit dan bumi yang disediakan untuk orang-orang yang bertakwa, (yaitu) orang-orang yang menafkahkan (hartanya), baik di waktu lapangmaupun sempit, dan orang-orang yang menahan amarahnya dan memaafkan (kesalahan) orang. Allah menyukai orang yangberbuat kebajikan. (Ali Imran, ayat 133-134)
Bagi orang Islam ketiga kapital yang dibicarakan di atas adalah bagian dari ekspresi keimanan dan ketaqwaan. Semakin tinggi iman dan takwa seseorang semakin tinggi pula ke tiga kapital di atas. Agama akan menjadi pembimbing kehidupan agar tidak menjadi egostik yang orientasinya hanya memikirkan kepentingan dirinya sendir dengan melanggar kaidah agama dan moralitas.
Oleh karena itu upaya untuk mengembangkan kualitas keagamaan adalah bagian mutlak dan utama bagi tumbuhnya masyarakat yang makmur dan sejahtera serta aman dan damai.
Konsep Pengembangan Kualitas SDM Aparatur.
Pengembangan kompetensi aparatur pada ketiga aspek besar human capital (kapital manusia) tidak bisa dipisah-pisahkan ketiga hal harus dilakukan secara bersama-sama secara kontinyu.
Intelekttual Kapital:
Pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi, S-1, S-2 dan S-3 perlu semakin digalakkan pada aparatur pemerintah. Sejauh ini kebutuhan akan aparatur pemerintah yang berpendidikan tinggi di ambil dari Universitas. Akibatnya pemanfaatan di Birokrasi dan Universitas menjadi kurang dan memberikan sinergi yang negatif. Mutu Universitas jadi turun karena dosen sibuk jadi pejabat. Demikian pula dengan mutu birokrasinya pekerjaan sering ditinggalkan karena pergi mengajar. (Tentu saja kondisi ini tidak mudah mengatasinya karena gaji PNS sangat rendah sehingga dosen harus mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan kehidupan dengan menjadi pejabat atau menjadi pengusaha/konsultan)
Selain itu pengembangan kapital intelektual tidak selalu harus melalui pendidikan formal. Wawasan intelektual juga dapat dipupuk melalui seminar ilmiah di bidang profesi, mewajibkan aparatur untuk menulis makalah dan mengirimkannya ke penerbitan jurnal atau panitia seminar. Mengundang pakar birokrasi atau bidang lainnya yang terkait untuk memberikan ceramah di bidang perkembangan terakhir dunia birokrasi. Cara yang lain adalah membangun masyarakat pengetahuan (knowledge society) di dalam birokrasi pemerintah di mana sharing (saling berbagi) pengetahuan sangat dikembang dengan menyediakan perangkat teknologi pengembangan pengetahuan (information technology, multi-media, fasilitas internet dll.)
Kapital Sosial
Proses pendidikan SDM masa depan harus lebih banyak berisi komponen membangun kapital sosial ini. Beberapa tahun terakhir ini makin banyak pembicaraan tentang pentingnya peranan inteligensi emosional (emotional intelligence) di dalam menunjang kesuksesan hidup manusia (Goleman, 1996). Upaya untuk menumbuhkan kapital sosial banyak ditempuh melalui paket pelatihan inteligensi emosional, paket pelatihan Seven Habits of Highly Effective People. Saya rasa sudah saatnya lembaga birokrasi pemerintah mewajibkan aparaturnya untuk mengikuti paket pengembangan kepribadian seperti itu. Karena sifatnya sangat praktis dan segera terasa manfaatnya.
Selain itu pelatihan team building melalui pendekatan pelatihan ‘outdoor/ outbound management training. Pelatihan dengan pengalaman langsung (experiential learning) di alam teruka menjadi semakin diperlukan. Mohon diperhatikan ini bukan pelatihan ‘kesamaptaan’ yang dilakukan oleh militer. Pelatihan kesamaptaan yang dilakukan selama ini menurut saya akan ikut membuat aparatur kaku dan tidak ramah dengan masyarakat. Pelatihan demikian harus ditingglakn dan diganti dengan pelatihan outbound yang diusulkan di atas. Pelatihan model ini akan memudahkan untuk memahami betapa pentingnya kehadiran orang lain bagi kesuksesan bersama sebagai bangsa.
Pelatihan lain yang sangat diperlukan adalah pelayanan prima (service excellence). Aparatur pemerintah adalah pelayan masyatakat bukan penindas masyarakat seperti zaman orde baru. Oleh karena itu mereka memerlukan kemampuan melayanani orang lain dengan baik.
Kapital lembut.
Kini semakin banyak organisasi bisnis yang menggunakan pendekatan agama di dalam membangun kualitas kerja karyawan. Sebagai contoh PT. Kereta Api Indonesia mewajibkan karyawannya ikut kegiatan pesantren selama satu minggu. Hasilnya sangat menggembirakan. Misalnya karyawan yang sulit di atur, dan moralitasnya kurang baik, setelah dipesantrenkan perilaku mereka lebih baik. Pengalaman religius selama di pesantren akan sangat berbekas di dalam membangun integritas diri. Kalau kegiatan ini dilakukan berulang-ulang untuk orang yang sama mungkin akan ;ebih berhasil.
Aparatur pemerintah Bank Indonesia juga memasukkan pendidikan agama dalam kegiatan pelatihan outbound, walaupun dalam intensitas yang kecil.
Penutup
Pengembangan aparatur SDM sebagus apapun belum tentu akan membuat karyawan bekerja dengan baik. Kalau habitat di mana mereka bekerja tidak mendukung pemunculan perilaku yang baik maka akan sirnalah hasil pengembangan SDM. Oleh karena itu penataan aspek lain seperti struktur organisasi yang luwes, sistim pernilaian prestasi kerja, sistim pengembangan karir dan kompensasi yang mengacu pada kompetensi, bukan pada senioritas perlu diberlakukan.
Oleh Djamaludin Ancok
1. Pengantar
Tulisan ini dimaksudkan untuk memenuhi permintaan Fakultas Hukum UII untuk memberikan masukan bagi penyusunan GBHN di bidang SDM. Tulisan ini hanyalah renungan sekilas tentang masalah SDM yang dipersiapkan untuk pembuka diskusi dalam memberikan masukan GBHN.
SDM dapat dilihat dari dua aspek. Pertama sebagai variabel independen (peneyebab) bagi produktivitas kerja dalam berbagai aspek kehidupan. Kedua, sebagai variabel dependen (dampak) dari pengaruh kualitas SDM sebagai variabel independen. Pada aspek kedua ini kualitas SDM dilihat dari output yang berupa kualitas hidup (quality of life).
Selain itu pembahasan tentang masalah SDM ini dapat pula dibagi dalam dua level, yakni pembahasan tentang SDM pada umumnya dan SDM birokrasi , baik aparatur birokrasi pemerintah maupun birokrasi di birokrasi non pemerintah (baik yang bersifat sosial maupun yang bersifat bisnis). Bahasan dalam makalah ini lebih menekankan pada SDM aparatur. Alasan penekanan pada aspek SDM aparatur karena aparatur birokrasi sangat sentral perannya di dalam menggerakkan roda pembangunan.
2. SDM Indonesia secara umum.
Tujuan kegiatan pembangunan pada dasarnya adalah untuk membangun kualitas kehidupan yang lebih baik. Dari segi ini kualitas SDM adalah dampak kegiatan pembangunan (sebagai variabel dependen)
3. SDM Aparatur birokrasi yang bagaimanakah ?
Kompetensi SDM masa depan harus disusun mengacu pada organisasi masa depan. Organisasi masa depan menghadapi permasalahan berikut:
1. Bila pada milenium kedua organisasi berfokus untuk membangun kemandirian, kini paradigma tersebut sudah ditinggalkan. Organisasi birokrasi, atau organisasi apapun (termasuk negara) tidak bisa menghindari ketergantungan dengan pihak lain. Pada level bawah apa yang dilakukan suatu lembaga akan mempengaruhi lembaga yang lain. Apa yang terjadi di suatu negara akan mempengaruhi kehidupan di negara lain. Misalnya menguatnya nilai dollar atas mata uang negara lain, membuat ekonomi berbagai negara di Asia menjadi sulit. Dalam kondisi ekonomi yang demikian, akan lebih menguntungkan dan akan lebih menjamin keberlangsungan hidup organisasi, bila berbagai pihak melakukan kerja sama yang saling menguntungkan dalam suatu aliansi strategik (strategic alliances).
2. Oleh karena perubahan lingkungan strategik (politik, ekonomi, sosial, teknologi, dlll) yang begitu cepatnya, organisasi harus mampu belajar untuk beradaptasi pada perubahan lingkungan tersebut. Organisasi masa kini harus berfungsi sebagai organisasi belajar, dan tugas organisasi untuk meningkatkan peluang belajar bagi karyawan. Persaingan dalam bebrbagai aspek di masa kini dan masa depan bertumpu pada persaingan pengetahuan (knowledge based competition). Hanya melalui ‘knowledge management yang baik organisasi akan sukses. Di samping menyediakan sarana pendidikan dan pelatihan, organisasi harus pula membangun sikap mental mau berbagi ilmu dan informasi (information & knowledge sharing). Karyawan harus membangun jaringan hubungan sosial (social net-working) baik dengan sesama karyawan di dalam perusahaan, maupun dengan pihak stake-holder di luar perusahaan agar akumulasi pengetahuan (knowledge building) dapat berjalan cepat dan dapat memberikan nilai tambah untuk peningkatan kualitas kerja, kualitas produk dan kualitas pelayanan yang menguntungkan semua pihak (karyawan, pelangggan, dan stake holder lainnya). Dalam konteks ini barisan karyawan birokrasi harus memiliki sifat dan perilaku yang menunjang Good Governance . Sifat amanah, jujur, integritas, dedikasi, kedisiplinan, berpegang pada etika birokrasi yang baik adalah berbagai contoh aspek pendukung good governance. Rasa percaya pada pemerintah (Trust) hanya akan muncul bila sifat-sifat demikian ini dimiliki oleh SDM birokrasi. Kehancuran Republik Indonesia disebabkan oleh birokrasi selama 32 tahun dalam rejim Suharto, dan birokrasi sebelum regjim Suharto tidak memiliki ciri-ciri ini.
3. Salah satu bentuk adaptasi organisasi terhadap tuntutan perubahan lingkungan strategik adalah sebagai berikut: (1) Organisasi berubah visi, misi, dan valuesnya. (2) Organisasi berubah strukturnya, dari functional organization menuju ‘cross-functional organization’, (3) Cara kerja organisasi berubah dari kerja individual menjadi kerja tim (team based organization), (4) rancangan kerja organisasi berubah dari ‘task based’ menuju ‘process based’.
4. Berubahnya struktur dan mekanisme kerja organisasi menuntut karyawan untuk memiliki wawasan baru, pengetahuan dan skill baru. Selain itu karyawan perlu memiliki sikap mental baru, menggunakan pola pikir baru, dan cara kerja baru yang seuai dengan kebutuhan organisasi. Untuk mampu beradaptasi pada situasi bisnis yang baru karyawan harus kreatif, inovatif, proaktif, dan berwawasan entrepreneurial.
5. Untuk mengebangkan kualitas pengetahuan dan wawasan budaya kerja baru, orientasi kepemimpinan yang diterapkan dalam organisasi harus berubah dari kepemimpinan yang bergaya ‘command and control’ kearah kepemimpinan yang bergaya partisipatif. Kepemimpinan yang demikian akan membunuh kreatifitas dan inovasi. Kondisi demikian ini akan menutup peluang berkembangnya pengetahuan baru yang dapat menambah nilai tambah organisasi bagi stake holders. Selain itu orientasi kepemimpinan model lama, yang lebih terpusat pada ‘one person’, harus dirubah menjadi kepemimpinan yang berorientasi pada ‘leadership from everybody’. Untuk ini organisasi harus memberikan pemberdayaan yang besar pada semua lini kepemimpinan yang ada dalam organisasi.
6. Investasi dalam pengembangan manusia adalah strategi terbaik untuk keunggulan organisasi. Keunggulan organisasi dalam konteks global antara lain adalah keunggulan dalam hal pelayanan pada customer yang melebihi harapan customer, karyawan yang sadar biaya, karyawan yang mampu bekerja dengan kecepatan tinggi, karyawan yang memiliki kemampuan pengelolaan stres yang tinggi. Pelatihan adalah salah satu sarana uutama untuk membangun manusia yang memiliki ciri seperti itu. Berbagai penelitian yang dilaporkan para pakar dalam berbagai tulisan menunjukkan adanya hubungan antara peningkatan kualitas karyawan dengan efektivitas organisasi. Hal yang demikian ini berarti bahwa pelatihan manusia yang efektif akan merupakan investasi yang meningkatkan kinerja organisasi.
7. Karyawan semakin perlu untuk mengembangkan dirinya untuk meningkatkan dirinya agar lebih siap untuk menghadapi perubahan. Perubahan lingkungan startegik yang menyebabkan perubahan dalam struktur dan cara kerja organisai seringkali memakan korban yang berupa hilangnya kesempatan kerja bagi karyawan. Pemberlakuan UU. No 22, tahun 1999 tentang Otonomi Daerah Karyawan yang kehilangan kesempatan kerja ini adalah karyawan yang tidak memiliki pengetahuan dan sikap mental yang sesuai dengan tuntutan perubahan. Dengan adanya pelatihan karyawan akan lebih adaptif pada perubahan. Selain itu pengembangan diri karyawan melalui pelatihan dapat meningkatkan kepuasan dalam dirinya dan peningkatan nilai tambah pribadi (marketability). Pengembangan diri karyawan akan membuat karyawan merasa pengetahuan yang dia miliki akan memberikan pengaruh yang bermakna pada pekerjaan. Hal ini akan menjadi faktor motivasi yang bersifat intrinsik (dari dalam diri karyawan).
8. Kondisi kehidupan masa depan dengan perubahan lingkungan strategik super cepat akan menimbulkan banyak masalah sosial dan psikologis. Perubahan paradigma dari yang lama ke yang baru akan menimbulkan berbagai goncangan sosial dan psikologis yang memerlukan uapaya untuk menanganinya. Di duga tingkat stres kehidupan karyawan akan semakin tinggi, karena persaingan hidup yang makin ketat. Ketegangan emosi yang amat tinggi akan menyebakan manusia mudah marah, lari ke alkohol, narkotik, atau mengakhiri hidupnya dengan bunuh diri. Godaan untuk melakukan pelanggaran (korupsi, kolusi, nepotisme) akan semakin besar karena meningkatnya kebutuhan untuk menonjol secara materi.
Kondisi SDM aparatur saat ini.
Bila kita simpulkan uraian di atas untuk kepentingan UU. N0 22, tahun 1999; Good Governance, dan Era perdagangan bebas (globalisasi) diperlukan manusia yang memiliki kompetensi yang merupakan kapital manusia (human capital) seperti berikut:
Kapital intelektual
Kapital intelektual adalah perangkat yang diperlukan untuk menemukaan peluang dan mengelola ancaman dalam kehidupan. Banyak pakar yang mengatakan bahwa kapital intelektual sangat besar peranannya di dalam menambah nilai suatu kegiatan. Berbagai organisasi yang unggul dan meraih banyak prestasi adalah organisasi yang terus menerus mengembangkan sumberdaya manusianya.
Manusia harus memiliki sifat proaktif dan inovatif untuk mengelola perubahan lingkungan kehidupan (ekonomi, sosial, politik, teknologi, hukum dll) yang sangat tinggi kecepatannya. Mereka yang tidak beradaptasi pada perubahan yang super cepat ini akan dilanda kesulitan. Pada saat ini manusia, organisasi, atau negara tidak lagi berlayar di sungai yang tenang yang segala sesuatunya bisa diprediksi dengan tepat. Kini sungai yang dilayari adalah sebuah arung jeram yang ketidakpastian jalannya perahu semakin tidak bisa diprediksi karena begitu banyaknya rintangan yang tidak terduga. Dalam kondisi yang ditandai oleh perubahan yang super cepat manusia harus terus memperluas dan mempertajam pengetahuannya. dan mengembangkaan kretifitasnya untuk berinovasi.
Al-Quran mewajibkan setiap manusia untuk banyak membaca guna mengembangkan kapital intelektualnya. Ayat Al-Quran yang pertama kali turun adalah perintah untuk membaca. :Bacalah dengan (menyebut) nama Tuhanmu yang menciptakan. (Al-Alaq ayat 1). Banyak ayat-ayat Al-Quran lainnya yang senada, misalnya dalam surat Ali Imran, ayat ke 190-191 Allah berfirman:
"Sesungguhnya dalam penciptaan langit dan bumi, dan silih bergantinya malam dan siang terdapat tanda-tanda bagi orang yang berakal, (yaitu) orang-orang yang mengingat Allah sambil berdiri atau duduk atau dalam keadaan berbaring dan mereka memikirkan tentang penciptaan langit dan bumi (seraya berkata): “Ya Tuhan kami, tiadalah Engkau menciptakan ini dengan sia-sia, Maha Suci Engkau, maka peliharalahkami dari siksa neraka”.
Kondisi SDM aparatur kita pada umumnya belum memiliki kemauan yang besar untuk terus belajar. Akibatnya kapital intelektual yang dimiliki mereka tidak berkembang. Akibatnya mereka hanya menggunakan paradigma lama di dalam bekerja. Paradigma lama ini sudah tidak sesuai lagi dengan kebutuhan masa kini dan masa depan. Bukti formal untuk mendukung asumsi ini adalah kecilnya proporsi SDM aparatur yang berpendidikan di atas S-1. Penyebabnya antara lain kurang tersedianya kesempatan (karena memang tidak diciptakannya kesempatan) atau rendahnya minat untuk menempuh pendidikan pada tingkat yang lebih tinggi. Kalaupun ada minat untuk sekolah ketingkat S-2 atau S-3 pada sebagian mereka hanya untuk menambah gelar bukan untuk meningkatkan kualitas diri. Bukto untuk asumsi ini adalah banyaknya karyawan yang mengambil jalan pintas dengan kursus pada lembaga pendidikan yang avonturir yang hanya ‘menjual’ gelar.
Kapital Sosial
Organisasi birokrasi adalah institusi yang merupakan kumpulan orang yang bekerjasama untuk mencapai tujuan organisasi. Efektivitas kerja aparatur sangat tergantung kemampuan membangun kerjasa ini. Intelektual kapital baru akan tumbuh bila masing-masing orang berbagi wawasan. Untuk dapat berbagi wawasan orang harus membangun jaringan hubungan sosial dengan orang lainnya. Kemampuan membangun jaringan sosial inilah yang disebut dengan kapital sosial. Semakin luas pergaulan seseorang dan semakin luas jaringan hubungan sosial (social networking) semakin tinggi nilai seseorang.
Kapital Sosial dimanifestasikan pula dalam kemampuan untuk bisa hidup dalam perbedaan dan menghargai perbedaan (diversity). Pengakuan dan penghargaan atas perbedaan adalah suatu syarat tumbuhnya kreativitas dan sinergi. Kemampuan bergaul dengan orang yang berbeda, dan menghargai dan memanfaatkan secara bersama perbedaan tersebut akan memberikan kebaikan buat semua. Dalam ajaran Islam setiap manusia diminta membangun silaturahmi. Karena silaturahmi akan memberikan kebaikan. Ide kreatif seringkali muncul melalui diskusi. Demikian pula peluang bisnis seringkali terbuka karena adanya jaringan hubungan silaturahmi.
Perintah tentang membangun kapital sosial ini sangat dianjurkan oleh agama seperti yang difirmankan oleh Allah dalam Al-Quran berikut ini:
Hai manusia, sesungguhnya Kami menciptakan kamu dari seorang laki-laki dan seorang perempuan dan menjadikan kamu berbangsa-bangsa dan bersuku-suku supaya kamu kenal mengenal (Al Hujarat, ayat 13).
Dalam hal kapital sosialpun SDM aparatur kita masih belum memiliki social skill yang baik. Banyak aparatur yang sangat arogan, merasa berkuasa, tidak menghargai manusia lainnya seperti layaknya seorang yang beretika baik. Demikian pula dalam pekerjaan hirarki jabatan telah menjadikan aparatur semena-mena dengan bawahannya. Dalam menyelesaikan konflik pendekatan yang dipakai lebih bersifat win-lose (menang-kalah) bukan sama-sama menang (win-win). Selain itu aparatur bekerja sangat terkotak-kotak tidak melihat dirinya sebagai bagian dari kesuksesan bersama.
Kapital ‘Lembut’ (soft capital)
Kapital lembut disebut dengan “soft capital” adalah kapital yang diperlukan untuk menumbuhkan kapital sosial dan kapital intelektual. Hancurnya bangsa ini karena tidak adanya sifat amanah, sifat jujur, beretika yang baik, bisa dipercaya dan percaya pada orang lain (trust), mampu menahan emosi, disiplin, pemaaf, penyabar, ikhlas, dan selalu ingin menyenangkan orang lain. Sifat yang demikian ini sangat diperlukan bagi upaya untuk membangun masyarakat yang beradab dan berkinerja tinggi.
Islam sangat menyarankan manusia untuk mengembangkan soft capital. Banyak ajaran agama yang ditulis dalam Quran dan hadist agar manusia memiliki sifat yang demikian. Salah satu ayat dalam Al-Quran yang menggambarkan ciri orang yang takwa dan menjadi penghuni surga adalah seperti berikut:
Dan bersegeralah kamu kepada ampunan dari Tuhanmu dan kepada syurga yang luasnya seluas langit dan bumi yang disediakan untuk orang-orang yang bertakwa, (yaitu) orang-orang yang menafkahkan (hartanya), baik di waktu lapangmaupun sempit, dan orang-orang yang menahan amarahnya dan memaafkan (kesalahan) orang. Allah menyukai orang yangberbuat kebajikan. (Ali Imran, ayat 133-134)
Bagi orang Islam ketiga kapital yang dibicarakan di atas adalah bagian dari ekspresi keimanan dan ketaqwaan. Semakin tinggi iman dan takwa seseorang semakin tinggi pula ke tiga kapital di atas. Agama akan menjadi pembimbing kehidupan agar tidak menjadi egostik yang orientasinya hanya memikirkan kepentingan dirinya sendir dengan melanggar kaidah agama dan moralitas.
Oleh karena itu upaya untuk mengembangkan kualitas keagamaan adalah bagian mutlak dan utama bagi tumbuhnya masyarakat yang makmur dan sejahtera serta aman dan damai.
Konsep Pengembangan Kualitas SDM Aparatur.
Pengembangan kompetensi aparatur pada ketiga aspek besar human capital (kapital manusia) tidak bisa dipisah-pisahkan ketiga hal harus dilakukan secara bersama-sama secara kontinyu.
Intelekttual Kapital:
Pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi, S-1, S-2 dan S-3 perlu semakin digalakkan pada aparatur pemerintah. Sejauh ini kebutuhan akan aparatur pemerintah yang berpendidikan tinggi di ambil dari Universitas. Akibatnya pemanfaatan di Birokrasi dan Universitas menjadi kurang dan memberikan sinergi yang negatif. Mutu Universitas jadi turun karena dosen sibuk jadi pejabat. Demikian pula dengan mutu birokrasinya pekerjaan sering ditinggalkan karena pergi mengajar. (Tentu saja kondisi ini tidak mudah mengatasinya karena gaji PNS sangat rendah sehingga dosen harus mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan kehidupan dengan menjadi pejabat atau menjadi pengusaha/konsultan)
Selain itu pengembangan kapital intelektual tidak selalu harus melalui pendidikan formal. Wawasan intelektual juga dapat dipupuk melalui seminar ilmiah di bidang profesi, mewajibkan aparatur untuk menulis makalah dan mengirimkannya ke penerbitan jurnal atau panitia seminar. Mengundang pakar birokrasi atau bidang lainnya yang terkait untuk memberikan ceramah di bidang perkembangan terakhir dunia birokrasi. Cara yang lain adalah membangun masyarakat pengetahuan (knowledge society) di dalam birokrasi pemerintah di mana sharing (saling berbagi) pengetahuan sangat dikembang dengan menyediakan perangkat teknologi pengembangan pengetahuan (information technology, multi-media, fasilitas internet dll.)
Kapital Sosial
Proses pendidikan SDM masa depan harus lebih banyak berisi komponen membangun kapital sosial ini. Beberapa tahun terakhir ini makin banyak pembicaraan tentang pentingnya peranan inteligensi emosional (emotional intelligence) di dalam menunjang kesuksesan hidup manusia (Goleman, 1996). Upaya untuk menumbuhkan kapital sosial banyak ditempuh melalui paket pelatihan inteligensi emosional, paket pelatihan Seven Habits of Highly Effective People. Saya rasa sudah saatnya lembaga birokrasi pemerintah mewajibkan aparaturnya untuk mengikuti paket pengembangan kepribadian seperti itu. Karena sifatnya sangat praktis dan segera terasa manfaatnya.
Selain itu pelatihan team building melalui pendekatan pelatihan ‘outdoor/ outbound management training. Pelatihan dengan pengalaman langsung (experiential learning) di alam teruka menjadi semakin diperlukan. Mohon diperhatikan ini bukan pelatihan ‘kesamaptaan’ yang dilakukan oleh militer. Pelatihan kesamaptaan yang dilakukan selama ini menurut saya akan ikut membuat aparatur kaku dan tidak ramah dengan masyarakat. Pelatihan demikian harus ditingglakn dan diganti dengan pelatihan outbound yang diusulkan di atas. Pelatihan model ini akan memudahkan untuk memahami betapa pentingnya kehadiran orang lain bagi kesuksesan bersama sebagai bangsa.
Pelatihan lain yang sangat diperlukan adalah pelayanan prima (service excellence). Aparatur pemerintah adalah pelayan masyatakat bukan penindas masyarakat seperti zaman orde baru. Oleh karena itu mereka memerlukan kemampuan melayanani orang lain dengan baik.
Kapital lembut.
Kini semakin banyak organisasi bisnis yang menggunakan pendekatan agama di dalam membangun kualitas kerja karyawan. Sebagai contoh PT. Kereta Api Indonesia mewajibkan karyawannya ikut kegiatan pesantren selama satu minggu. Hasilnya sangat menggembirakan. Misalnya karyawan yang sulit di atur, dan moralitasnya kurang baik, setelah dipesantrenkan perilaku mereka lebih baik. Pengalaman religius selama di pesantren akan sangat berbekas di dalam membangun integritas diri. Kalau kegiatan ini dilakukan berulang-ulang untuk orang yang sama mungkin akan ;ebih berhasil.
Aparatur pemerintah Bank Indonesia juga memasukkan pendidikan agama dalam kegiatan pelatihan outbound, walaupun dalam intensitas yang kecil.
Penutup
Pengembangan aparatur SDM sebagus apapun belum tentu akan membuat karyawan bekerja dengan baik. Kalau habitat di mana mereka bekerja tidak mendukung pemunculan perilaku yang baik maka akan sirnalah hasil pengembangan SDM. Oleh karena itu penataan aspek lain seperti struktur organisasi yang luwes, sistim pernilaian prestasi kerja, sistim pengembangan karir dan kompensasi yang mengacu pada kompetensi, bukan pada senioritas perlu diberlakukan.
Langganan:
Postingan (Atom)
